王紅星：我們公司主要從事中高檔毛織品的生產(chǎn)。為了更貼近終端消費市場，2004年，經(jīng)過充分的考察及論證，我們在紐約設(shè)立了美國公司Loftex USA。選擇“走出去”，我們的初衷就是實現(xiàn)一個目標，兩個定位。一個目標是指把我們的企業(yè)打造成真正意義上的國際企業(yè)。兩個定位分別是進入主流市場和中高檔產(chǎn)品的定位。

　　我們在美國設(shè)立的公司銷售和研發(fā)全部由海外人士運作，他們發(fā)揮了多年的營銷經(jīng)驗，使產(chǎn)品能在短時間內(nèi)迅速進入美國大型零售商渠道。

　　劉國忠：我覺得現(xiàn)在是中國企業(yè)實施全球化布局的有利時期，而走向非洲更能體現(xiàn)行業(yè)的價值。以我國紡織業(yè)現(xiàn)在的技術(shù)和設(shè)備優(yōu)勢，在非洲發(fā)展，不僅能降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，而且還能帶動當?shù)鼐蜆I(yè)，促進中非關(guān)系的健康發(fā)展。

　　2008年，我們公司開始在貝寧、尼日利亞、馬里等國試種優(yōu)質(zhì)黃麻品種，現(xiàn)已成功試種3年。實際上，非洲國家對黃麻有著非常深厚的情感，他們很希望我們能在當?shù)胤N植黃麻。我覺得在政府的支持下，“走出去”能體現(xiàn)中國紡織業(yè)的價值，給別人帶來幸福的同時，自身也會感到幸福。

　　倪國昌：江南布衣“走出去”是一個很偶然的機會，其實也是一種必然。2005年，我們在北京的東方廣場開了一家專賣店，那里國外顧客比較多，我們的服裝風格得到了這些顧客的喜愛。當時，有一位俄羅斯客戶，他找到了我們公司，希望把我們的品牌引進到俄羅斯。經(jīng)過后期的運作，2005年12月，我們在俄羅斯的莫斯科設(shè)立了海外專賣店。在實施全球化的發(fā)展戰(zhàn)略中，我得到幾點啟發(fā)：第一，我們可以向國際中高端品牌學習他們的品牌運作經(jīng)驗。第二，向國外零售商學習商品的流通經(jīng)驗。

　　何種形式？

　　產(chǎn)業(yè)鏈全球布局　抱團“走出去”

　　楊世濱：從這些“走出去”的企業(yè)案例來看，他們都不是只進行了貿(mào)易往來，而是通過資本來占領(lǐng)市場，我不知道其他嘉賓怎么看？

　　王炬：我們從全球視野看“走出去”，其實有三個階段。第一，產(chǎn)品階段。用我現(xiàn)有的產(chǎn)品，現(xiàn)有的商業(yè)模式復(fù)制到其他的市場里面去，這是最原始的階段。第二，產(chǎn)業(yè)鏈的階段。不僅僅是在出口，在產(chǎn)業(yè)鏈的布局上實現(xiàn)“走出去”。第三，真正全球化的階段。這個階段的“走出去”，已分不出來這個公司到底屬于哪個國家，工業(yè)品牌也好，還是其他品牌也好，它已經(jīng)是真正實現(xiàn)全球布局了。如今的市場反應(yīng)速度是非�？斓�，當我們考慮“走出去”的時候，就要想辦法使產(chǎn)品從生產(chǎn)到營銷都能跟得上市場的變化。

　　另外，我認為單打獨斗的方式不好，企業(yè)一定要利用平臺。這個平臺可能是產(chǎn)業(yè)集群，也可能是電子商務(wù)平臺。

　　楊世濱：我們現(xiàn)在看到的全球布局，大多是有規(guī)模的集團在完善自身的產(chǎn)業(yè)鏈，那么中國企業(yè)會以集群形式出去嗎？

　　江輝：“抱團走”是我的一個夢，我一直向商務(wù)部呼吁，一定要從資金和政策上支持紡織產(chǎn)業(yè)“走出去”。前期的基礎(chǔ)建設(shè)工作，包括征地收地都不是一個企業(yè)做的事，實施起來特別困難，所以需要政府的支持。

　　王炬：隨著電子商務(wù)的崛起，有新的技術(shù)手段幫助企業(yè)“走出去”。我們看到義烏的企業(yè)也開始往外走。但如果只是依靠是傳統(tǒng)的運作模式來推動集群“走出去”，可能還不夠。

　　到哪里去？

　　地域文化相近地新興消費市場

　　楊世濱：在紡織服裝業(yè)中，“走出去”的部分企業(yè)是“草根型”的，他們與帶有戰(zhàn)略性和能源性目的的大型企業(yè)不一樣，針對民營企業(yè)來說，海外投資應(yīng)該考慮哪些因素？如何選擇適合自身發(fā)展的市場？

　　江輝：企業(yè)在“走出去”過程中要考慮很多因素，但首先一點是思考適不適合“走出去”。我認為“走出去”的企業(yè)必須要在國內(nèi)就做得很好；其次，要想到自己有沒有適合在外投資的人才，這非常重要。我學的是葡萄牙語，18歲就到葡萄牙留學，按道理我的葡萄牙語很好了，但是讓我出去管理工廠，也會存在問題，因為我不是管理工廠的人才，管理工廠不但要會外語、會財務(wù)，更重要的是還要會經(jīng)營和管理。

　　還有一點就是去哪里的問題，為什么說東南亞可以發(fā)展？原因有幾點，首先在地域上離我們比較近，第二，文化理念也比較相近，這些工人和我們的思想理念差異不大，而在歐美和巴西這些地方，盡管是沃土，資源豐富，但是不適合我們。我們的企業(yè)最好還是到周邊去，無論是民情和文化，都和我們一脈相承。

　　王炬：我認為“走出去”要看精選市場，就是要精心篩選一兩個市場，然后再真正地把品牌、管理能力做出來。在全球市場上，我們很看好非洲市場，在東南亞里面，我們非常看好印度尼西亞。當然，選什么市場，要根據(jù)企業(yè)自身的規(guī)劃。

　　“走出去”的方向還要從消費流向來判斷，從人口和資源來看，非洲和印度尼西亞都是新興的消費市場，值得企業(yè)關(guān)注。

　　怎樣實施？

　　主動聯(lián)絡(luò)政府儲備本土人才

　　楊世濱：很多企業(yè)在“走出去”的時候，不僅能夠享受本國的支持，還有來自投資目的國的一些支持。對三位企業(yè)家來說，國內(nèi)外的政策會對你們有什么幫助或者吸引嗎？

　　王紅星：我們“走出去”是在美國開公司，所以我們出去以后，國內(nèi)和國外都沒有給我們資金方面的支持，當然從政策引導(dǎo)方面，政府都給予了我們很多的支持。

　　劉國忠：“走出去”的企業(yè)要挺起胸膛，主動與當?shù)卣�府�?lián)絡(luò)。這樣才能優(yōu)化投資。比如，我會找當?shù)氐闹袊�大使和參贊，要聽取他們的意見。在馬里，我跟每個鎮(zhèn)長的關(guān)系都相處得很好。其次是人才的儲備，我把馬里、贊比亞這些部長的孩子們，全部送到我的學校里學習，為企業(yè)的人才供給打好基礎(chǔ)。

　　倪國昌：我們的情況有所不同，因為我們主要是開設(shè)服裝專賣店，相對來講規(guī)模比較小，而且我們輻射的國家市場經(jīng)濟都很成熟、自由化程度也很高，所以說在政策輔助方面沒有什么體現(xiàn)。

　　但是反過來講，我覺得實施全球化布局對企業(yè)管理、品牌運營和產(chǎn)品定位等方面的幫助很大，比如說我們在日本的12家店鋪的管理經(jīng)驗，使得我們對于品牌的運營及產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控能力都有很大提高。

　　議題二：風險管理與當?shù)剡\營

　　討論背景

　　對于有意“走出去”的企業(yè)來說，風險預(yù)判與控制至關(guān)重要。海外投資是一種戰(zhàn)略式的發(fā)展規(guī)劃，但同時也是企業(yè)資產(chǎn)的一部分，需要增值保值，這樣才能使企業(yè)實現(xiàn)安全健康地發(fā)展。

　　在實施全球化布局的過程中，企業(yè)會遇到政治、經(jīng)濟、法律、自然災(zāi)害等方方面面的風險，同時還要應(yīng)對與同行業(yè)者的競爭。所以如何控制多元化的風險，能夠接地氣，真正實現(xiàn)本土化的重要性凸顯。

　　主持人：

　　中國紡織工業(yè)聯(lián)合會副秘書長兼產(chǎn)業(yè)部主任 孫淮濱

　　企業(yè)嘉賓：

　　江蘇東渡紡織集團董事長 徐衛(wèi)民

　　溢達集團桂林溢達董事總經(jīng)理 曾菘

　　慈溪市江南化纖有限公司美國項目負責人 陸永富

　　特邀代表：

　　中倫律師事務(wù)所合伙人 丁恒

　　埃塞俄比亞中國商會 海宇

　　如何防范風險?

　　預(yù)見潛在因素　強化本地管理

　　孫淮濱：首先，各位代表能否就如何進行海外投資的風險控制，談一談各自的觀點？

　　徐衛(wèi)民：這幾年我們在越南、柬埔寨、馬來西亞都建立了生產(chǎn)基地。我認為要規(guī)避“走出去”的風險，第一要考慮為什么要“走出去”；第二要考慮怎么走；第三，到了國外會遇到一些不確定的因素，碰到各種各樣的問題，企業(yè)是否有能力來應(yīng)對，這也是非常重要的。如果我們到了國外以后，對當?shù)氐姆�律不熟悉，缺乏了解當�(shù)厝宋牡墓芾砣瞬�，那在國�?nèi)做得再優(yōu)秀的企業(yè)在國外也不會成功。

　　2000年，我們曾想過在香港進一步發(fā)展，但具體的實施情況不是很理想。一個偶然的機會，我們和新加坡的生意伙伴進行了這方面的交流，這個過程當中大家相互了解，取得了信任。經(jīng)過參股、入股、控股的三個環(huán)節(jié)，我們完成了新加坡貿(mào)易基地的建設(shè)，形成了制造基地分布國內(nèi)外，銷售市場在全球的國際化格局。

　　曾菘：溢達集團成立30多年來，已經(jīng)在斯里蘭卡、越南、馬來西亞建立了生產(chǎn)基地。要降低海外投資的風險，我認為有幾點非常重要。首先，對風險要有預(yù)見性。企業(yè)管理者需要想清楚，不能已經(jīng)開始投資了才發(fā)現(xiàn)風險。

　　其次，要真正融入當?shù)�。我覺得一個企業(yè)在外進行投資的時候，不僅要獲得當?shù)卣�府的信任，更重要是讓你的員工感受到這是一個長期的發(fā)展。每年，我們都會組織世界各地的員工代表訪問集團總部，讓他們對企業(yè)發(fā)展有親身的感受，了解所就職的企業(yè)的經(jīng)營和生產(chǎn)規(guī)模。貫徹本土化管理后，當企業(yè)真正需要解決風險問題時，當?shù)貑T工就會發(fā)揮作用。

　　陸永富：我們主要是做再生化纖，產(chǎn)品80%出口美國。近幾年，公司越來越強烈地感到出口業(yè)務(wù)難做。作為原料的回收聚酯依賴進口導(dǎo)致的國內(nèi)外價格倒掛、出口海運費的增長、制造成本的增加這三大因素使得中國在該產(chǎn)品上的全球競爭力越來越弱。企業(yè)被迫改變競爭策略，“走出去”以保持住原有的市場份額。公司自去年8月開始進行在美國設(shè)廠的調(diào)研，地址定在南卡羅來納州，該州地處美國東岸，各項資源充足、制造成本相對較低，適合境外企業(yè)投資。我們的市場在那里，人員也在那里，扎根當?shù)叵嘈艜�獲得發(fā)展。

　　丁恒：中國企業(yè)“走出去”現(xiàn)在已經(jīng)初步規(guī)�；�，但是我國企業(yè)對目標國法律的重視和了解程度，明顯與在華外企存在差距。我接觸過好幾個“走出去”的企業(yè)，他們在決定投資的時候，絕大多數(shù)是考慮一些商業(yè)性的條款。商業(yè)因素固然重要，但是往往這個時候會忽視法律方面的風險。

　　怎樣優(yōu)化管理？

　　定期組織對話　培養(yǎng)基層員工

　　孫淮濱：“走進去”不僅是資本輸出，同時我們還要把人文資源開發(fā)和利用好。因為我們的投資是為當?shù)胤��?wù)的，那我們?nèi)绾卧谶@方面實現(xiàn)優(yōu)化管理呢？

　　曾菘：對于制造企業(yè)來說，很重要的一點是真正去關(guān)懷員工。在東南亞國家，經(jīng)常會發(fā)生罷工事件。我們在越南的生產(chǎn)園區(qū)，每年起碼有兩三次的罷工，而且每次都是整個園區(qū)的工人罷工。這樣的事情發(fā)生后，我們就意識到關(guān)懷員工的重要性。為什么這些勞動者要罷工？是因為他們的利益要通過罷工才能獲得。有的企業(yè)通過增加工資來解決問題，但我們不這樣做，通過跟員工建立信任關(guān)系，我們會關(guān)懷他們，定期組織一些對話，包括與當?shù)氐膭诠�團體交流，更好地了解他們。只有這樣，員工才會了解企業(yè)管理者是真正地關(guān)心他們，也就不會出現(xiàn)罷工的問題。

　　海宇：2011年，當我們決定在埃塞俄比亞投資的時候，我們在當?shù)卣辛?6個大學生。公司選拔了其中6個人在中國學習中文，幫助他們理解中國工業(yè)文明的理念。

　　這6個人的培養(yǎng)工作對企業(yè)來說是非常重要的。我們可以算一筆賬，埃塞俄比亞一線員工的年薪在4000元人民幣左右，如果加上1萬元的機票和食宿費用，我們支付的總費用不超過3萬元。如果直接在當?shù)毓蛡蚬芾韺尤藛T的話，年薪也要4萬元，所以我覺得人員的培養(yǎng)不能局限于管理層，對一線人員的培養(yǎng)也是很重要的。

　　如何融入當?shù)兀?/FONT>

　　重視人文關(guān)懷　理解文化差異

　　孫淮濱：在人員管理這方面，除了加強對話外，人文關(guān)懷也能使我們企業(yè)更好地融入當?shù)�，成為他們的一份子，從而更有效、安全地在當�(shù)匕l(fā)展。在這方面，大家有沒有好的經(jīng)驗可以借鑒與分享？

　　徐衛(wèi)民：我覺得不管走到哪里，都要把企業(yè)的文化做好，你為什么辦企業(yè)，辦企業(yè)的過程中你要靠什么，你要誰來幫你，你對員工有什么回報，這是作為企業(yè)一把手必須要考慮的。管理者應(yīng)該盡可能給社會更多的貢獻，給員工更多的實惠。

　　近幾年，赴柬埔寨投資的企業(yè)越來越多，所以勞動力資源相對比較緊張。我們到了柬埔寨以后，為了盡快落實生產(chǎn)規(guī)劃，得到比較穩(wěn)定的勞動力支持，采取了很多辦法。比如每個星期六，我們的行政管理人員會對一些困難職工家庭進行訪問。對一些困難家庭，我們會組織員工停工來幫他們收稻子，幫他們做農(nóng)活。雖然對企業(yè)來說是會有一些損失，但是對當?shù)厣鐣�和員工來說，其積極意義還是非常大的。

　　所以，即使在柬埔寨勞動力資源比較緊張的時候，我們的人員供給這方面也沒有出現(xiàn)問題，而且工廠迄今為止生產(chǎn)一直非常穩(wěn)定�！白叱鋈ァ标P(guān)鍵是要把文化做好，同時這個文化不是單方面理解的，而是讓所有的員工共同能夠理解，在這個過程中，分享文化的認同帶來的實惠。

　　陸永富：我們在美國的公司聘請了當?shù)氐膯T工。他們的勞動力效率比較高，素質(zhì)也很好，安排的工作很快就可以完成。但如果工作時間以外，即使去跟他商量，他也不會答應(yīng)加班來完成工作。這就是美國人的文化，而企業(yè)在“走出去”的過程中必須要尊重各地的文化，秉承這樣的理念，企業(yè)才能走得更穩(wěn)。

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