中國服裝行業(yè)研究

——出路在商業(yè)模式創(chuàng)新（一）
上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構總經(jīng)理    沈志勇
    中國服裝行業(yè)從改革開放之初，發(fā)展至今，已有30多個年頭，在這30多年的時間里，從最早的綠、藍、黑、灰等幾種顏色占據(jù)的“統(tǒng)治地位”，到如今萬紫千紅的“奇裝異服”，中國人的服裝消費發(fā)生了翻天覆地的變化。
    而中國的服裝行業(yè)，也在消費急劇變化的潮流中，不斷成長壯大起來。時至今日，中國服裝業(yè)至少已經(jīng)形成西服、夾克、休閑服、運動服四大品類的服裝門類�？梢杂脠D概括如下：
    我們通過對中國服裝近30年發(fā)展史的研究中，可以發(fā)現(xiàn)中國各服裝品類之所以能有今天的成就，可以說幾乎都走過了相同的成長壯大之路，在這個成長壯大的過程中，各個服裝品類的代表品牌成功的規(guī)律，具有不可思議的相似性。它們成功之路的相似性主要體現(xiàn)在，中國服裝各個品類的成長與成熟，基本都走過了生產(chǎn)、品類崛起和整合產(chǎn)業(yè)鏈三個階段。
    生產(chǎn)階段：80年代，由于那時候物資相對比較匱乏，整個服裝行業(yè)是供小于求，加之一些民營服裝企業(yè)剛剛起步，所以，服裝業(yè)處于產(chǎn)品生產(chǎn)階段。在這樣的市場格局下，市場競爭的要素就只有兩個，一是抓住機會，二是要有產(chǎn)品，其競爭規(guī)則是“人無我有” 、“有比沒有好”。廠家生產(chǎn)什么就能賣什么，生產(chǎn)多少就能賣多少。
    品類崛起階段：90年代到21世紀初，隨著人們生活水平的提高，消費力的上升，人們對服裝的追求也越來越高，服裝消費開始呈現(xiàn)多元化的特征，在此階段，各個服裝品類開始憑借其獨特的品類特色，開始崛起。誕生了“雅戈爾”、“李寧”、“七匹狼”、“美特斯.邦威”等諸多品類的領袖品牌。不論是什么服裝類別，我們現(xiàn)在所能看到的主力品牌，很多都是經(jīng)歷了那個時代的硝煙，由產(chǎn)品競爭走向品類競爭的勝利者�？梢哉f，中國的服裝品牌之路就是從這個時候開始的。
    整合產(chǎn)業(yè)鏈階段：21世紀初至今的這幾年，各服裝品類的領袖品牌幾乎都在做一件事情，那就是整合產(chǎn)業(yè)鏈。中國服裝第一次從營銷這樣的戰(zhàn)術性動作，上升到整合產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略性動作；將服裝上、中、下游的資源進行整合，使服裝企業(yè)的反應更加迅速、運作更加高效、核心競爭力更強、價值鏈核心環(huán)節(jié)更能掌控，這是中國服裝業(yè)的一個大進步。
    鑒往昔可知未來，我們對服裝行業(yè)發(fā)展歷史的研究，并不僅僅是要知道一些服裝領導品牌其成功的秘訣在哪里，更重要的是，希望能夠通過對服裝發(fā)展歷史的系統(tǒng)整理和梳理，總結出中國服裝行業(yè)發(fā)展的趨勢所在，并找到未來服裝市場制勝的規(guī)律在哪？
    對于未來服裝市場的制勝規(guī)律這個問題，上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構的答案是：中國服裝業(yè)和服裝企業(yè)未來的出路主要有兩條，其一是商業(yè)模式創(chuàng)新，其二是整合產(chǎn)業(yè)鏈，縮短前導時間，加快反應速度。
    為什么我們會這么肯定地回答呢？讓我們慢慢道來：
    第一階段，起步階段：有比無好
    在經(jīng)過10年的文革期后，中國人深埋十年的愛美之心，開始在服飾上得以釋放。
    1979年，法國的皮爾.卡丹，在北京舉辦中國第一場“服裝觀摩會”，引起了轟動。
    隨后的這一年，中國服裝界開始打破綠、黑、灰、藍一統(tǒng)天下的局面，出現(xiàn)了西服、牛仔服、喇叭褲、蝙蝠衫等時髦服裝，服裝也開始變得有點五顏六色起來。 　
    1983年底，中國徹底取消了已經(jīng)延續(xù)幾十年的布票，服裝行業(yè)大發(fā)展的號角已經(jīng)吹響。但是，當時的民營服裝業(yè)仍然是集體作坊加工的狀態(tài)，占主體的仍是上海海螺、北京天壇襯衣這樣的國有企業(yè)，民營企業(yè)所占份額非常少。
    而且，由于當時中國的商品流通體系還不夠完善，服裝行業(yè)的銷售渠道主要還集中在國營的百貨商場、各級紡站那里。80年代前期，民營企業(yè)的產(chǎn)品還不能直接流通到市場，只能賣給各級紡站。
雖然受到重重限制，但是，民營企業(yè)發(fā)展的腳步，以及合資服裝企業(yè)的進入，其潮流卻不可阻擋。
    1976年，江蘇常熟的一個村子里，一個小裁縫組成立了，這就是波司登公司的前身；
    1979年，幾個知青、2萬元啟動資金、一把尺子、一把剪刀，雅戈爾集團的前身——寧波青春服裝廠誕生了；
    1989，鄭永剛接管了杉杉的前身——寧波甬港服裝廠。這一年，杉杉品牌面市；
    1990年，七匹狼服裝公司成立。
    80年代中后期，世界產(chǎn)業(yè)階梯轉移已經(jīng)開始，生產(chǎn)線從韓國和臺灣等地運過來，三來一補和三資企業(yè)開始進入國內(nèi)。“金利來”等一批合資企業(yè)開始在深圳等沿海地區(qū)出現(xiàn)，來料加工、來樣生產(chǎn)、來件裝配和補償貿(mào)易(簡稱“三來一補”)和中外合資、中外合作、外商獨資經(jīng)營(簡稱“三資”)為中國服裝業(yè)帶來了先進技術和經(jīng)營經(jīng)驗。
    同時，最早從深圳沙頭角中英街進入國內(nèi)的服裝流行信息，以及從廣州把服裝倒賣到其他地方的“倒爺”，開始呈泛濫之勢。流通渠道改變的最大成果，是誕生了中國第一批類似“漢正街”的服裝批發(fā)市場。
    隨著民營服裝企業(yè)的萌芽、合資公司的紛紛闖入、流通渠道的初露曙光，老百姓的消費欲望從“一無所有”的狀態(tài)中被完全解放了出來，當時的服裝消費幾乎都是饑餓型的，一不留神，一種服裝的樣式便成為一種流行潮流。
    隨著封閉的大門被打開，外面的世界使中國人眼花繚亂。隨著中國經(jīng)濟不斷對外開放，西方文化和港臺時尚迅速進入中國，向年輕一代傳遞著最新的潮流信息。人們開始追求潮流，一個多樣化、多色彩的服裝時代就這樣到來了。
    當時的一部電影《廬山戀》，其中女主角，艷麗的時裝給當時看慣了“綠、藍、黑、灰”的人們帶來了強烈的視覺沖擊是不言而喻的，于是，似乎一夜之間，中國的大地仿佛成為了一個巨大的顏料盒，人們紛紛的穿上了各種色彩艷麗的服裝。但此時的人們由于受當時收入以及消費觀念的制約，還是以實惠為主。更多的注重的是外在的因素。
    除了對服裝色彩需求的解放，八十年代還曾經(jīng)出現(xiàn)過幾次風靡全國的服裝流行浪潮。
    比如：“的確良”曾經(jīng)風靡過全國。“的確良”其實是一種化纖面料，按現(xiàn)在的眼光，它其實一點也不良。因為它是化纖面料，所以穿上它會感到異常悶熱。但只因為它挺刮、滑爽、尤其是能印染出鮮亮的效果，在那個年代受到了全國的追捧。年輕姑娘們穿著碎花的“的確涼”裙子，成為了那個年代的一抹亮麗的風景。
    另一個流行是喇叭褲，那種“低腰短襠，緊裹屁股；褲腿上窄下寬，從膝蓋以下逐漸張開，褲口的尺寸明顯大于膝蓋的尺寸，形成喇叭狀；褲長一般蓋住鞋跟，走起路來，兼有掃地功能”的喇叭褲，曾經(jīng)是很多城市青年表達時尚的最好行頭。
當然，那時的流行還包括牛仔褲、健美褲、蝙蝠衫等等。
    可以這樣講，在那個短缺經(jīng)濟的年代，大家買的就是產(chǎn)品，有一點好看的產(chǎn)品就行了。整個80年代是我國服裝起步之時，當時消費者的需求主要集中在簡單的吃飽穿暖的物質(zhì)基礎上，缺乏品牌意識，服裝行業(yè)處在供小于求階段；另一方面，各廠家?guī)缀鯖]有直接競爭，只要有產(chǎn)品就不愁銷路。
    所以，該階段屬于以產(chǎn)品為主導的單一商業(yè)模式時代，企業(yè)能否成功的標準是“有沒有產(chǎn)品”，有產(chǎn)品就比沒有產(chǎn)品成功。消費者對產(chǎn)品款式并不太看重，只要有產(chǎn)品，就不愁銷路。
    除了有產(chǎn)品，當時，中國的服裝行業(yè)流通渠道單一，一些攤檔式的小商品市場及農(nóng)貿(mào)市場成為主要的流通渠道，服裝企業(yè)只要把自己的產(chǎn)品資源簡單利用加以生產(chǎn)，放到這些初級的流通渠道里去，產(chǎn)品就能賣出去。
    可以說，80年代，應該是中國服裝企業(yè)最好生存、最好經(jīng)營的年代，中國后來的許多品類領袖服裝企業(yè)，都是在這個時期完成第一次原始積累的。
    第二階段，品類崛起階段
    一位曾經(jīng)紅遍中國而后又歸于失敗的民營企業(yè)老總說：“從某種角度上，民營企業(yè)的發(fā)跡大多是抓住一兩個好的產(chǎn)品，瞅準一個市場空檔，然后押寶于市場促銷，一舉成功。”
    這位企業(yè)家所講的一兩個產(chǎn)品和一個市場空檔，講的就是一個產(chǎn)品品類的崛起現(xiàn)象。
    隨著中國的改革開放，隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變，以前很多由國營企業(yè)掌握的行業(yè)和市場機會，以前很多沒有被滿足的市場需求，逐步地被市場經(jīng)濟的大潮所喚醒。中國的各個行業(yè)，就象爆米花一樣，突然爆炸開來，從一個米花，突然爆出千萬個小米花出來。
    這個爆米花的過程，從20世紀80年代一直爆到了現(xiàn)在。
    而這每一個米花，其實就是一個未被滿足的需求，就是一個行業(yè)。從80年代的物品短缺，那時侯是生產(chǎn)什么，什么就好賣；到90年代中國家電的突然爆發(fā)，飲料、電腦、保健品、服裝、牛奶的爆發(fā)等等，可以說，當今中國各行各業(yè)數(shù)得出來的大品牌（后發(fā)的行業(yè)除外），幾乎都是在90年代奠定其江湖地位的。
    在這些米花爆炸的過程中，各行業(yè)標桿型的企業(yè)毫無例外地都做了同一件事情，那就是，開創(chuàng)一個新的行業(yè)，或者就是我們常說的開創(chuàng)一個新品類。
    至今仍活躍在中國的一些名牌，其實都是因為它們在開創(chuàng)之初，就代表著某一個品類，或者說它們開創(chuàng)出了某一個品類，所以至今仍是行業(yè)第一品牌。
    也就是說，一個公司要成功，每個公司都必須代表某個品類，這是商業(yè)的基本法則。
    一個品牌，必須代表著什么。當您真正代表一樣東西，特別是代表您所在的品類時，您將無比成功。
    要做就做最早，要做就做最好，要做就做第一，這就是國內(nèi)各行業(yè)領袖品牌的成功規(guī)律：發(fā)現(xiàn)一個行業(yè)，率先進入，并搶占行業(yè)第一，成為品類代表。
    我們所熟知的服裝行業(yè)的幾個大品類，在整個90年代，也同樣經(jīng)歷了這樣的過程。20世紀90年代，是中國服裝品牌崛起和大發(fā)展的10年，我們今天數(shù)得出來的服裝各大品類的領導品牌，基本都是在那個時代誕生的。
    雅戈爾、七匹狼、李寧、美特斯.邦威，莫不如此。
    而這些例子成功的背后，都似乎不約而同地緣于同一個規(guī)律，那就是發(fā)現(xiàn)一個行業(yè)或產(chǎn)品品類，并率先占有它。占有的方法，就是成為這個品類的第一，或者說成為該品類的代表。
    一、雅戈爾
    雅戈爾集團創(chuàng)建于1979年，總部設在寧波。這個依靠2萬元知青安置費建立起來、由20余名知青自帶尺子、剪刀和小板凳在地下室創(chuàng)辦的企業(yè)，經(jīng)過近30年的發(fā)展，轉變成為總資產(chǎn)近400億元的服裝企業(yè)航母。 2007年實現(xiàn)銷售收入184億元，出口創(chuàng)匯8.65億美元，利潤總額40億元，實現(xiàn)稅收21.84億元。
    品牌服裝是雅戈爾集團的基礎產(chǎn)業(yè)，自1979年從單一的生產(chǎn)加工起步，經(jīng)過不斷努力，迄今已經(jīng)形成了以品牌服裝經(jīng)營為龍頭的紡織服裝垂直產(chǎn)業(yè)鏈。雅戈爾目前已成為亞洲最大的服裝生產(chǎn)企業(yè)之一，可年產(chǎn)襯衫1000萬件、西服200萬套、其它服飾2000余萬件。
    雅戈爾集團旗下的雅戈爾服飾公司在全國擁有100余家分公司，400多家自營專賣店，共1500多個商業(yè)網(wǎng)點。
    作為雅戈爾的主打產(chǎn)品，雅戈爾襯衫從1994年連續(xù)15年獲得市場綜合占有第一位，雅戈爾西服從2000年開始連續(xù)9年保持市場綜合占有率第一位。
　
    （一）、80年代從求生存到求發(fā)展
    雅戈爾集團的前身是寧波段塘青春服裝廠，該廠創(chuàng)辦后的頭四年，因產(chǎn)品滯銷，企業(yè)瀕臨倒閉。1981年加入青春服裝廠的李如成，從普通工人干起，到裁剪組長、副廠長再到廠長，正是因為他的努力，帶領青春服裝廠在整個80年代轉虧為盈、積累起第一桶金。
    在這期間，青春服裝廠主要做成了三件事情，企業(yè)由此從生存階段進入到發(fā)展階段：
    第一件事：來料加工。
    據(jù)雅戈爾某研究資料記載，１９８２年夏，青春服裝廠做做停停，奄奄一息，幾個月發(fā)不出工資。這年秋天，已是副廠長的李如成，得知東北有一家叫遼源經(jīng)編廠答應以成本價發(fā)給５０％布料，讓加工企業(yè)自己做成衣服出售。李如成只身去了東北，訂了合同，運回了１２噸布料，突擊加工成棉襖罩衫，當年賺了２０萬元。
    第二年，在李如成的帶領下，青春服裝廠又與遼源經(jīng)編廠訂了３６噸布料的合同。１９８３年初，李如成因為有貢獻，在工人們一致?lián)碜o下當了廠長。
    第二件事：橫向聯(lián)營
    1983年，  又是一個偶然的機會，李如成聽一位業(yè)務員透露一個信息，上海開開百貨公司正在尋
找加工點�！伴_開”襯衫當時是全國名牌產(chǎn)品，李如成聽說這個消息后，立刻趕往上海，經(jīng)過爭取，青春服裝廠開始與開開襯衫廠展開橫向聯(lián)營�！伴_開”有償提供商標、技術及相關信息，青春服裝廠作為“開開”的分廠自行生產(chǎn)、銷售，為期3年。
    通過聯(lián)營，青春服裝廠有了顯著提高。第一年，青春服裝廠賺了近１０萬元錢，第二年，青春服裝廠的銷售額達到了１０００萬元，利潤上百萬元，職工的月工資也上升到當時少有的百元新高。這一次聯(lián)營，不僅幫助企業(yè)賺到了第一桶金，更為重要的是，通過聯(lián)營，“一無資本，二無技術，三無管理”的青春服裝廠通過與上海開開的橫向聯(lián)營，完成了部分管理和技術的原始積累。
    第三件事：推出自有品牌襯衫
    80年代中期，寧波北侖港興起，在打“開開”品牌的同時，李如成明白，企業(yè)需要推出自己的品牌。于是，他巧妙地利用北侖港興起給予的啟發(fā)推出了自己的第一個品牌——北侖港牌襯衫。１９８６年，北侖港牌拷花呢雙排扣男長大衣和立領女長袖襯衫被農(nóng)牧漁業(yè)部評為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，北侖港襯衫當年銷售達３００萬件，１９８９年，并被國家商業(yè)部通報為全國暢銷產(chǎn)品。
    北侖港襯衫的推出，為雅戈爾集團積累了又一桶金，并為企業(yè)自己推出品牌積累了經(jīng)驗。
    通過以上三項舉措，青春服裝廠在企業(yè)艱難求生存的階段，以來料加工、橫向聯(lián)營、自有品牌三大措施，抓住機遇，成功地實現(xiàn)了第一次創(chuàng)業(yè)，為企業(yè)從生存階段進入到發(fā)展階段奠定了基礎。
    （二）、雅戈爾在90年代的崛起
    青春服裝廠在賺取企業(yè)第一桶金之后，在整個90年代，通過四個方面的重大舉措，最終奠定了在中國襯衫和西服領域雙料第一的行業(yè)地位：
  抓住襯衫和西服品類崛起的機會，適時推出襯衫和西服產(chǎn)品；
  不斷強化生產(chǎn)制造的核心優(yōu)勢
  從生產(chǎn)制造優(yōu)勢向銷售渠道優(yōu)勢的轉變
  縱向一體化整合產(chǎn)業(yè)鏈
    1、搶抓襯衫和西服品類崛起的機會
    時光進入90年代，青春服裝廠通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國中低檔襯衫國內(nèi)市場已經(jīng)飽和，僅庫存襯衫全國人均就有3件；另一方面，高檔新潮的襯衫消費勢頭越來越強，而國內(nèi)缺少高檔襯衫。
    面對這一市場變局，青春服裝廠是繼續(xù)走低端路線，做大“北侖港”，還是另辟高端路線，開發(fā)高檔襯衫，適應新的更高層次的襯衫需求。青春服裝廠最后選擇了做高端襯衫，并采取合資的策略，以“高起點、高投入、高科技”的三高作為雅戈爾名牌戰(zhàn)略的重要戰(zhàn)略。
    1990年8月，青春服裝廠與澳門南光國際貿(mào)易有限公司，組建中外合資企業(yè)"雅戈爾制衣有限公司"，開始生產(chǎn)雅戈爾牌襯衫。雅戈爾品牌從此誕生。同年，公司從日本、德國、美國等國引進300多套一流襯衫生產(chǎn)設備，使企業(yè)的硬件達到90年代國際先進水平。經(jīng)過對設備和技術的引進、消化、熟練，開發(fā)高檔襯衫，迅速改變了貼牌作嫁和在中低檔襯衫市場徘徊的局面。
    正是因為搶抓住中國中高檔襯衫市場品類的崛起，雅戈爾品牌首先在襯衫品類取得成功。１９９4年，雅戈爾首次被評為全國襯衫十大名牌第一名，摘取了中國十大名牌襯衫的桂冠。
    隨著在襯衫領域的成功，雅戈爾崛起的步伐并沒有止步，隨后，雅戈爾看準了西服市場。
    西服作為一種泊來品，是男人身份和地位的像征。80年代初期，一股“西服熱”席卷中華大地，穿西服打領帶成為一種時尚。80年代中期，西服開始流行并且風靡起來。
    但是，到了80年代后期，由于當時中國的西服清一色都是“黑炭襯、厚墊肩、羽紗支撐”，款式陳舊、工藝落后，用的面料、里料也都很差，穿起來像僵硬的鎧甲。全國的西服銷量由此滑入低谷。
雖然西服銷量下滑，但并不代表西服沒有需求。其實，進入90年代后，我國經(jīng)濟快速發(fā)展并且保持著較高的增長率，人民群眾的生活水平得到了進一步提高，對西服的需求進入了一個新的階段。中國西服行業(yè)發(fā)展的黃金季節(jié)也隨之到來了。從1992年開始，在我國各地大大小小的西服生產(chǎn)企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)了出來。
   杉杉，起步于上世紀８０年代末，是一家員工不足３００人，負債３００多萬元的地方國營服裝廠；1989年，杉杉率先引進德國杜克普設備，生產(chǎn)的第一套新概念西服在上海銷售一炮打響，并迅速風靡大江南北，掀起了全中國的西服生產(chǎn)消費浪潮。
    1989年9月，鄭永剛拿著借來的6萬塊錢到中央電視臺投放了中國服裝業(yè)第一個電視廣告———“杉杉西服，不要太瀟灑哦”。伴隨著這句廣告語的流行，杉杉知名度越來越高。知名度的提升，為企業(yè)贏得了發(fā)展的主動權，包括屬于自己的物流體系、營銷方式以及定價權。在以廣告打造品牌知名度的同時，杉杉也迅速建構了以上海為中心的當時最龐大、最完整的市場銷售體系，杉杉率先完成了集生產(chǎn)、供應、銷售于一體的市場網(wǎng)絡體系，這也是當時國內(nèi)服裝界最大的市場網(wǎng)絡體系。從1993年開始，杉杉西服全國市場占有率連續(xù)7年第一。
    杉杉西服可以說是搶占了中國西服品類的先機，直到2000年，由于杉杉的銷售外包策略和經(jīng)營戰(zhàn)略轉型，西服第一的位置才被雅戈爾搶占。
    1994年，雅戈爾開始大規(guī)模引進先進的西服生產(chǎn)設備，開始涉足西服產(chǎn)品領域。雅戈爾從德、意、日等國家引進現(xiàn)代化西服生產(chǎn)線，并導入當時男裝設計和生產(chǎn)最好的意大利一家公司的西服樣板、工藝等。一年后，具有意大利寬松風格的雅戈爾西服風靡市場，成為國內(nèi)西服領域的一匹黑馬。
    從2000年起，在最重要的競爭對手杉杉犯下嚴重錯誤的時候，雅戈爾西服市場占有率大幅度躍升,躍居市場綜合占有率第一位，并持續(xù)九年保持第一至今。
    由此我們知道，品類第一不一定永遠第一，當你犯下嚴重錯誤的時候，就會給競爭對手制造趕超的機會。杉杉如此，康泰克如此，三鹿同樣如此。
    2、不斷強化生產(chǎn)制造的核心優(yōu)勢
    企業(yè)競爭優(yōu)勢的構建和確立是需要核心資源來支撐的，從現(xiàn)實情況來看，雅戈爾最優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢仍集中在其生產(chǎn)制造能力上。從創(chuàng)建雅戈爾品牌的那一天起，雅戈爾就不斷地強化自己在生產(chǎn)制造方面的核心優(yōu)勢，這種優(yōu)勢體現(xiàn)在生產(chǎn)制造的設備、技術和生產(chǎn)規(guī)模等方面�？梢赃@樣講，雅戈爾走的是一條“以規(guī)模提升品牌、以生產(chǎn)制造資源創(chuàng)造品牌”的道路。
    在這條以規(guī)模提升品牌的道路上，雅戈爾首先在1993年實施的企業(yè)股份制改造，可謂是神來之筆。1993年，雅戈爾率先在寧波地區(qū)成功實施規(guī)范化的股份制改造，青春服裝廠與石矸鎮(zhèn)工業(yè)總公司、盛達發(fā)展公司共同發(fā)起，以定向募集方式設立雅戈爾集團股份有限公司。
    股份制的實施，極大地調(diào)動了生產(chǎn)者、經(jīng)營者和投資者的積極性，企業(yè)由此產(chǎn)生了巨大的凝聚力與爆發(fā)力，93年到97年短短幾年，雅戈爾銷售以每年88%的速度遞增，利潤以每年95%的速度遞增，企業(yè)的凈資產(chǎn)增長了10多倍。
    在股份制改造的同時，雅戈爾在生產(chǎn)設備、技術和生產(chǎn)規(guī)模方面展開了持續(xù)十幾年的投資。
    雅戈爾襯衫面市之初，雅戈爾公司采取切實措施，訂立了一系列嚴格的質(zhì)量管理制度。例如，在雅戈爾，僅標準化管理條例就制定了88項，質(zhì)量檢查細則1160個，規(guī)范操作重點有180個，形成四級質(zhì)量監(jiān)督網(wǎng)絡和標準化管理體系。產(chǎn)品每月有6次按國際名牌襯衫標準進行評分，達不到99.9分的產(chǎn)品不準出廠。
    一件小小的襯衫，在流水線上要經(jīng)過７２道工序，每道工序都不少于４－１２條細則要求，從領頭、口袋、袖子、扣眼到門襟里襟，其左右對稱皆限定在１－２毫米之內(nèi)。
    九十年代初雅戈爾又率先在國內(nèi)采用了“無漿工藝”， 1994年，雅戈爾從日本引進HP襯衫免熨工藝。1996年首次獨家開發(fā)了“HP棉免熨襯衫”，填補了國內(nèi)空白，在國內(nèi)消費市場掀起一股免熨熱潮，并被國家科委、勞動部、國家專利局、國家技術監(jiān)督局等五部委聯(lián)合評定為襯衫行業(yè)有史以來唯一的國家級新產(chǎn)品。
    在西服的生產(chǎn)設備投入方面，雅戈爾除了從德、日、意等國引進西服先進生產(chǎn)線之外，此后，為確保西服的選料、裁剪的精度和速度，雅戈爾又相繼引進國際一流的全自動預縮定型和CAD系統(tǒng)，建立了當時世界上最先進的西服版樣中心。這些設備和技術既確保了西服的精度質(zhì)量，更使新產(chǎn)品的開發(fā)周期從1個月縮短至1周，大大提高了西服在市場上的競爭力。
    3、從生產(chǎn)制造優(yōu)勢向銷售渠道優(yōu)勢的轉變
    擁有了強大的生產(chǎn)制造優(yōu)勢，雅戈爾下一步的戰(zhàn)略就是，將強大的生產(chǎn)制造優(yōu)勢向銷售渠道優(yōu)勢進行轉變，實現(xiàn)由生產(chǎn)品牌向銷售品牌的轉變，將企業(yè)的生產(chǎn)制造優(yōu)勢漸進移植到銷售網(wǎng)絡上來。
    從1995年開始，雅戈爾就組建了專事創(chuàng)品牌、做市場、爭效益的現(xiàn)代化營銷中心——雅戈爾服飾有限公司，開始構建雅戈爾的營銷網(wǎng)絡體系。
    1995年，李如成就開始將雅戈爾的銷售主渠道從商業(yè)企業(yè)向自營專賣轉型，從寧波到浙江，到華東，再到全國，耗資10多億來購置店鋪，滿足自己的發(fā)展需求，時至今日，雅戈爾已擁有了160多家銷售分公司，1500多個固定銷售點，和將近400家自營專賣店。
    １９９８年起，雅戈爾在長沙、南京、洛陽等地開了多家大型服飾專賣店。1999年，雅戈爾投入3億元，在杭州、南京、武漢、成都等各大城市興建了100余家大型旗艦式專賣店，搶占市場制高點。這些旗艦店的環(huán)境、形象在當?shù)爻鞘卸伎胺Q一流，單店規(guī)模也逐步過渡到200-500平方米。
    2000年，雅戈爾又提出旗艦專賣店戰(zhàn)略：從原來的鋪攤子轉向提高質(zhì)量，用三、四年時間把近2000多個網(wǎng)點整合成500個大型專賣店。２０００年，雅戈爾新購了營業(yè)用房２５０００平方米，新開自營專賣店９０余家。２００１年，投入巨資在上海南京路開設了一家面積達４８００平方米、堪稱中國之最的巨型旗艦專賣店。
    4、縱向一體化整合產(chǎn)業(yè)鏈
    雅戈爾認為，中國的服裝產(chǎn)業(yè)與歐美服裝產(chǎn)業(yè)具有很大的不同。歐美服飾的消費潮流一直由皇室和貴族引導，這就不可避免的要強調(diào)服飾的專有設計概念。中國服裝消費還停留在御寒和裝飾階段，對設計要求不高，中國服裝企業(yè)更適合的戰(zhàn)略是依靠強大的生產(chǎn)制造規(guī)模來帶動品牌的發(fā)展，中國市場的現(xiàn)狀是，工業(yè)生產(chǎn)和商業(yè)流通還不能完全分開，有必要一體化經(jīng)營。
    李如成判斷，當今世界經(jīng)濟的競爭不是產(chǎn)品之間的競爭，也不是企業(yè)之間的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，雅戈爾要通過建立自己的工業(yè)體系和銷售體系，協(xié)同發(fā)展。
    在這個思路指引下，雅戈爾把自己不但定位成具有強大生產(chǎn)能力的生產(chǎn)企業(yè)，還定位成流通企業(yè)，更定位成上、中、下游一體化的產(chǎn)業(yè)鏈整合者。
強化中游：1999年，斥資1億美元興建集設計、紡織、制衣、銷售、貿(mào)易、展示、商務等于一體的雅戈爾國際服裝城，2001年，雅戈爾國際服裝城全面竣工，成為目前世界上規(guī)模最大、設備最先進的綜合性工業(yè)基地。同時，國內(nèi)首條襯衫吊掛流水線落戶服裝城，這一系統(tǒng)功能大大提高了管理水平，并使生產(chǎn)效率提高３０％—４０％。國際服裝城擁有年產(chǎn)襯衫１０００萬件、西服２００萬套、休閑服和西褲2000萬件的生產(chǎn)能力，由此，拉大了與競爭對手的差距。
    2004年，雅戈爾在重慶南岸茶園新區(qū)投資5億元興建雅戈爾西部生產(chǎn)基地，進一步細分市場。
控制上游：李如成認為，服裝的模仿很快，但是面料的模仿要有一個階段。在西服的產(chǎn)品競爭中，面料是決定性因素。事實上，目前中國服裝企業(yè)每年要進口價值50億美元的面料，面料的自給率僅為40%，其中，雅戈爾每年服裝面料的采購額就達5億多元。許多高檔面料，目前國內(nèi)企業(yè)還生產(chǎn)不了，不得不依賴進口。雅戈爾如果能在面料方面趕超世界水平，提高自主創(chuàng)新能力，就能有效地拉長產(chǎn)業(yè)鏈，拓展新的發(fā)展空間，提升企業(yè)綜合競爭力。
    2002年，占地500畝，總投資達1億美元的雅戈爾紡織城破土動工，紡織城的建成，將通過自產(chǎn)科技性、功能化的高檔面料來提升雅戈爾產(chǎn)品的面料品質(zhì)，形成紡織面料、成衣制造、連鎖零售一體化的構架，同時，雅戈爾色織、針織、毛紡等項目相繼投產(chǎn)，標志著紡織服裝板塊紡織面料、成衣制造、連鎖零售一體化的戰(zhàn)略構架基本形成，為雅戈爾的未來發(fā)展營造了新的平臺。
    自2004年以來，雅戈爾集團將品牌服裝進一步延伸至棉花種植、紡織等服裝上游產(chǎn)業(yè)。隨著2008年集團并購美國KELLWOOD公司旗下核心男裝業(yè)務——香港新馬集團，雅戈爾更獲得強大的設計開發(fā)能力、國際經(jīng)營管理能力以及遍布美國的分銷網(wǎng)絡，形成了全球最大的紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈之一。
    掌控下游：從1995年到1999年底，雅戈爾共在營銷網(wǎng)絡及配套軟硬件上投入11個億以上的資金。特別是雅戈爾自有的400家專賣店和杭州、上海等地的超大型旗艦店，使雅戈爾將銷售渠道牢牢地掌握在自己手中，保證了縱向一體化服裝產(chǎn)業(yè)鏈下游環(huán)節(jié)的控制。
　  當別人都在減肥的時候，雅戈爾卻在增肥。通過上中下游資源的整合，雅戈爾擁有了眾多原材料生產(chǎn)基地、印染、棉紡、成衣制造、物流中心和銷售實體店，通過控制產(chǎn)業(yè)鏈，獲得了在襯衫和西服這兩個服裝品類的絕對競爭優(yōu)勢。
（未完待續(xù)）。

沈志勇簡介
上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構總經(jīng)理，葉茂中營銷策劃機構原策劃總監(jiān)，上海某著名服裝企業(yè)原營銷總監(jiān)。
營銷專著《謀勢》、《謀劃》已分別由機械工業(yè)出版社、華中科技大學出版社出版。
13年營銷策劃與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問；率領超限戰(zhàn)策劃機構獲得“2007最受中國企業(yè)歡迎的十大營銷策劃機構”稱號，業(yè)內(nèi)稱“機會獵手”，長于商業(yè)模式/營銷模式/品牌模式的打造；長于打造新品類；長于打造新產(chǎn)品；長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場。
曾為中華香煙、五糧液、上海泰昌健身器材、上海彩翼家紡、廣州電信、中華英才網(wǎng)、雪龍人內(nèi)衣、天蠶羽絨內(nèi)衣、361度運動用品、沃特運動用品、夢娜襪業(yè)、雅客集團、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、石人族珠寶等100多家企業(yè)進行過整合營銷策劃和品牌打造。歡迎與作者交流：電話：021-31357658；網(wǎng)站：www.chaoxianzhan.com。

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