創(chuàng)新——經(jīng)濟(jì)低迷中企業(yè)的成功與生存之道

    在經(jīng)濟(jì)低迷的狀態(tài)下，一個企業(yè)如何成功？成功的企業(yè)如何生存？在此次夏季達(dá)沃斯年會“全球經(jīng)濟(jì)低迷中的成功與生存”討論中，參會的企業(yè)家高度認(rèn)同、使用最多的一個詞是創(chuàng)新。
    降價并非第一策略。細(xì)致區(qū)分不同市場，只有快速應(yīng)對的公司才能生存。企業(yè)家們給出的種種成功之道中都脫離不了創(chuàng)新的影子。     
  　降價決非第一策略
    削減產(chǎn)量、降低價格，這是不少企業(yè)在面對危機(jī)時的第一反應(yīng)。但是參加討論的企業(yè)家卻沒有一人提出降價策略，反倒有人對此持不同看法，甚至認(rèn)為，注意保持在品牌和營銷服務(wù)上的投入能為日后的復(fù)蘇打下良好的基礎(chǔ)。
    旗下?lián)碛袏W美、智威湯遜等６０個子公司的英國ＷＰＰ集團(tuán)總裁蘇銘天說：“一個產(chǎn)品因為經(jīng)濟(jì)情況不好而降價，可能使大家把它當(dāng)成是一種普通廉價的商品。如果在這個時候注重廣告宣傳，大家仍然會把他們當(dāng)做是非常值錢的東西，以后會愿意繼續(xù)為它付出溢價。在一個經(jīng)濟(jì)衰退的環(huán)境中，大家的本能反應(yīng)是削減成本，但你不可能無限制地削減成本，反倒是在收入上可以有無限的增長空間�！�
    大連萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林認(rèn)為，在危機(jī)來臨時削減產(chǎn)能、降低成本不是最好的辦法，最好的辦法則是創(chuàng)新營銷。他說，１９９４年至１９９８年，中國遇到過很嚴(yán)重的危機(jī)，甚至比這次金融危機(jī)對中國的影響更大，整個行業(yè)中很多公司倒掉了。大連萬達(dá)集團(tuán)當(dāng)時沒有簡單地降低營銷費(fèi)用，而是采取了承諾沒有質(zhì)量問題、可在入戶兩月前隨時退房等三項措施。這三項措施大大刺激了公司的銷售，在很多公司房子賣不出去的情況下，大連萬達(dá)集團(tuán)的房子賣得非常好，也非常貴。之后的第二年，大連萬達(dá)集團(tuán)就走向了全國，現(xiàn)在成為中國房地產(chǎn)業(yè)最大的公司之一，尤其是在商業(yè)地產(chǎn)和購物中心方面處于全國領(lǐng)先。危機(jī)到來時企業(yè)經(jīng)營者不應(yīng)該簡單減少費(fèi)用，而是要改變打法，進(jìn)行創(chuàng)新。
    蘇銘天說：“從各種各樣的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中都可以清晰看出，那些注意在品牌和營銷服務(wù)上投入的公司，就算在經(jīng)濟(jì)倒退時也要保持這種投資，而當(dāng)危機(jī)一旦結(jié)束的時候，他們就會更加強(qiáng)大，更快地復(fù)蘇。”
　　細(xì)分市場可以成功
    這一次的金融危機(jī)，影響是全球性的，但是企業(yè)家們認(rèn)為，區(qū)分不同的市場，可以令企業(yè)獲得機(jī)會，而中國市場當(dāng)仁不讓地成為企業(yè)家們關(guān)注的第一目標(biāo)。
    蘇銘天說，有些公司要削減廣告開支和營銷成本時，是在全國各地都進(jìn)行削減，而不是從戰(zhàn)略上考慮到底在哪個市場反而要加強(qiáng)營銷，擴(kuò)大市場份額，或者是在哪個市場上競爭對手更加損失慘重，正好是自己可以崛起的時候。各個市場是不同的，在新興市場上的戰(zhàn)略要和其他市場不一樣才行。
    日本金融機(jī)構(gòu)Ｏｒｉｘ集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官宮內(nèi)義彥對２０年前亞洲金融危機(jī)的情形記憶猶新。他說，日本企業(yè)在當(dāng)時走出日本進(jìn)入龐大的歐美等市場，如汽車制造、電子產(chǎn)品等企業(yè)，因此雖然遇到了困難，但沒有太大幅度的下滑。而這一次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)遍布全世界，日本公司也找不到新的市場，現(xiàn)在還在亞洲繼續(xù)尋找新的市場，亞洲已經(jīng)成為日本公司巨大的市場，而且是整個世界經(jīng)濟(jì)的一片新天地。“日本有很多新產(chǎn)品、新服務(wù)、新技術(shù)要推向市場，日本現(xiàn)在更加關(guān)注怎樣能夠開發(fā)一些新產(chǎn)品來滿足新市場的新需求，而且我們可以把新的需求和亞洲不斷增長的市場結(jié)合在一起�！睂m內(nèi)義彥說。
    美國Ｔｂｉｃｏ軟件公司董事長兼首席執(zhí)行官維韋克•蘭那地夫認(rèn)為，中國的老百姓在經(jīng)濟(jì)發(fā)展上做得非常好，此外中國是非常大的一個市場，“我們希望進(jìn)一步擴(kuò)大這個市場，隨著時間的推移，我相信中國能夠成為我們最大的財富之源。此外，我們需要調(diào)整技術(shù)來適應(yīng)中國的市場，而在這里所開發(fā)出來的新技術(shù)和新的方法，在西方世界也可以有效應(yīng)用。所以在中國創(chuàng)新也能夠運(yùn)用于美國和其他的市場，這是非常有價值的。”     
    只有快的公司才能生存
    快速變化的市場，對企業(yè)的決策提出了更高的要求，尤其是在經(jīng)濟(jì)低迷時，往往機(jī)會稍縱即逝，抓住機(jī)會就可能快速崛起。
    蘭那地夫說：“把一切都?xì)w結(jié)為金融危機(jī)，這是非常危險的。我們可以說是銀行導(dǎo)致了此次的次貸危機(jī)，但是我們還看到了翻天覆地的變化。２１世紀(jì)并不是從２０００年開始的，而是從去年開始的，你可以看到手機(jī)數(shù)量超過了固話的數(shù)量，筆記本電腦超過了臺式電腦的數(shù)量，你要看看你想采取什么樣的業(yè)務(wù)，你是否采取了正確的策略，如果你以前都一直采取同一種做法來做業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是良好審視自己的契機(jī)。看看美國財富５００強(qiáng)公司，很多家喻戶曉的名字都是從危機(jī)中崛起的，聯(lián)邦快遞就是在石油危機(jī)中崛起的，危機(jī)是企業(yè)崛起的良好時機(jī)�！�
    王健林說：“中國的公司決策很快，因為公司還不大，５００強(qiáng)之內(nèi)的公司也比較少，因此官僚作風(fēng)也比較少。中國除了國有大企業(yè)以外，民營企業(yè)現(xiàn)在絕大部分是創(chuàng)始人公司，創(chuàng)業(yè)者都還在，還沒有交給第二代，這種公司的特點(diǎn)往往是決策的程序比較簡單，比較容易做出決定。一個缺點(diǎn)就是對風(fēng)險的考慮不太夠。但是在中國這個市場上，你會發(fā)現(xiàn)十年前，一個打工者，十年后突然開了奔馳，在很好的寫字樓里辦公，他已經(jīng)成為老板。這樣的機(jī)會在中國快速發(fā)展的時候非常多，在機(jī)會非常多的市場中，你如果決策很慢，按照歐美的做法做調(diào)查研究，做分析報告，經(jīng)過董事會一年半年再作出決定，機(jī)會就跑掉了。所以在中國做生意只有快，只有快的公司才能生存�！�
    曾在通用電氣公司工作過的普拉莫德•巴辛現(xiàn)在已經(jīng)是印度最大的業(yè)務(wù)流程外包公司Ｇｅｎｐａｃｔ的老板，他說，經(jīng)濟(jì)衰退時有些大公司的決策速度在放緩，有的公司甚至在決策上陷入癱瘓，這是因為在大的跨國企業(yè)當(dāng)中，有很多層級關(guān)系，有很多的官僚體制，尤其是中層出于本能首先想到的是保住自己的職位，而不是怎樣去應(yīng)對危機(jī)。他認(rèn)為，速度對大公司來說非常重要，規(guī)模一大，意味著風(fēng)險大了，就要有一個更好的放權(quán)的管理過程。此外，有些在危機(jī)前沒有辦法做的事情也可以趁著衰退來做，如打破部門間隔、招聘優(yōu)秀人才等。

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