中國(guó)鞋企“差異化營(yíng)銷”之四大困局

    隨著人們生活水平和生活品質(zhì)的逐步提升，消費(fèi)者對(duì)于鞋產(chǎn)品越來(lái)越苛刻，除了要滿足保暖舒適的基本功能以外，很多消費(fèi)者開(kāi)始要求產(chǎn)品具有符合自己的氣質(zhì)，符合自己的審美觀等等，因此很多產(chǎn)品不得不猶如一件藝術(shù)品那樣雕琢加工。而品牌是鞋企最大的資產(chǎn)，是其獨(dú)特個(gè)性的代言詞，強(qiáng)大的品牌能夠在目標(biāo)消費(fèi)群體當(dāng)中形成獨(dú)一無(wú)二的印象，因此眾多鞋企應(yīng)建立包括形象與產(chǎn)品服務(wù)在內(nèi)的完整品牌體系，并精心打造，使之成為對(duì)手難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造能夠讓消費(fèi)者在短時(shí)間內(nèi)鐘情于自身產(chǎn)品。

    從思路上看，一些鞋企希望通過(guò)差異化的市場(chǎng)定位，在行業(yè)中針對(duì)特定市場(chǎng)打造專業(yè)化的品牌，從同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)格局中脫穎而出，這是一條通向快速成長(zhǎng)的正確方向，但是，如果繼續(xù)采用一成不變的策略細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷定位，將企業(yè)品牌打造成與其他企業(yè)相似的專業(yè)品牌的思路，無(wú)疑，沒(méi)有跳出圈子來(lái)，存在四個(gè)局限：

    一、市場(chǎng)局限。成品鞋的消費(fèi)群購(gòu)買(mǎi)行為和態(tài)度多樣化，市場(chǎng)產(chǎn)品眾多，市場(chǎng)難以在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中走出來(lái)，需要差異化的市場(chǎng)策略。

    二、規(guī)模局限。鞋類產(chǎn)品的市場(chǎng)定位與區(qū)隔異常明顯，具有人群特定性和客戶不穩(wěn)定性，企業(yè)要做出規(guī)模，急需差異化的產(chǎn)品定位，以此來(lái)吸引一部分潛在消費(fèi)市場(chǎng)，提高整體盈利水平。

    三、競(jìng)爭(zhēng)局限。市場(chǎng)中的主打品牌和低端產(chǎn)品，將對(duì)新興鞋企帶來(lái)雙重壓力，面對(duì)前有狼后有虎的競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)要走創(chuàng)新、差異化道路，擺脫受困局面。

    四、機(jī)會(huì)局限。由于市場(chǎng)相對(duì)縮小，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力大大下降，鞋企因此在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去一部分有利的機(jī)會(huì)。

    模式的陳舊，產(chǎn)品的單一，僅僅依靠?jī)r(jià)格驅(qū)動(dòng)，導(dǎo)致鞋企對(duì)市場(chǎng)的駕馭能力非常薄弱，其實(shí)，企業(yè)完全可以依靠系統(tǒng)的營(yíng)銷運(yùn)作來(lái)提升核心能力，不必通過(guò)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)策略來(lái)運(yùn)營(yíng)。如果在這個(gè)階段定位于單一的功效細(xì)分市場(chǎng)，只有同質(zhì)化而忽略差異化，等于過(guò)早將自己局限在有限的市場(chǎng)空間內(nèi)，進(jìn)而喪失其他更大容量的市場(chǎng)，同時(shí)也會(huì)失去快速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

    目前，一些鞋企希望全力拓展細(xì)分的功效市場(chǎng)的戰(zhàn)略思路，與是否將企業(yè)品牌作為一個(gè)專業(yè)品牌并沒(méi)有直接的關(guān)聯(lián)，而更多取決于企業(yè)的區(qū)域和渠道拓展戰(zhàn)略，只要在消費(fèi)市場(chǎng)建立完善的區(qū)域差異化分銷體系，合理設(shè)計(jì)差異化區(qū)域渠道分銷結(jié)構(gòu)，構(gòu)建核心經(jīng)銷商體系，強(qiáng)化對(duì)各級(jí)分銷渠道和藥店終端的掌控能力，就可以推動(dòng)鞋品的廣泛分銷覆蓋。這個(gè)階段無(wú)須采取差異化的營(yíng)銷運(yùn)作模式。

    因此，鞋企要贏得市場(chǎng)機(jī)會(huì)，采取差異化的營(yíng)銷模式很重要，重要的是準(zhǔn)確判斷企業(yè)目前所處的市場(chǎng)環(huán)境和發(fā)展階段，然后采取最恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷戰(zhàn)略和運(yùn)作模式。

    品牌再定位模式

    “定位之父”特勞特和里斯首先提出了品牌再定位的概念。所謂再定位，就是對(duì)品牌重新定位，旨在擺脫困境、使品牌獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)與活力。它不是對(duì)原有定位的一概否定，而是企業(yè)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的磨練之后，對(duì)原有品牌戰(zhàn)略的一次“揚(yáng)棄”。站在組織戰(zhàn)略的高度來(lái)看，因?yàn)槠髽I(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)的組織戰(zhàn)略也必須作出相應(yīng)的調(diào)整，這當(dāng)然也包括品牌定位。

    中國(guó)動(dòng)向接手KAPPA品牌之后，所做的第一件事情就是根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局對(duì)品牌進(jìn)行重新定位。原有的意大利KAPPA走的是傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服裝的路線，這樣一來(lái)，KAPPA就要和耐克、阿迪達(dá)斯、李寧等品牌競(jìng)爭(zhēng)，與這些品牌相比，KAPPA明顯處于劣勢(shì)。在國(guó)際上，KAPPA品牌的表現(xiàn)每況愈下，瀕臨虧損。中國(guó)動(dòng)向接受KAPPA品牌之后，敏銳地洞察到，如果沿用KAPPA品牌原有發(fā)展路線，將難以與耐克等品牌競(jìng)爭(zhēng)。只有走差異化路線，才有希望覓得生機(jī)。正如美國(guó)營(yíng)銷專家凱文?萊恩?凱勒所說(shuō)：能夠把某個(gè)品牌與同一參照系里的其他品牌區(qū)別開(kāi)來(lái)的強(qiáng)烈、獨(dú)特與良好的聯(lián)想，是品牌定位取得成功的基礎(chǔ)，品牌定位必須營(yíng)造一種強(qiáng)烈而有效的差異點(diǎn)。

    中國(guó)動(dòng)向?qū)�KAPPA的品牌訴求確定為以下四個(gè)主題：運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位。KAPPA的這種定位，我們很難將其與傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)服裝聯(lián)系在一起，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的運(yùn)動(dòng)服裝追求寬松、透氣性能。但現(xiàn)在KAPPA的定位是全新的，即定位運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化。KAPPA是如何打破傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服裝的定位，轉(zhuǎn)向“運(yùn)動(dòng)+時(shí)尚”的路線呢？經(jīng)過(guò)縝密的市場(chǎng)調(diào)研之后，中國(guó)動(dòng)向有個(gè)驚人的發(fā)現(xiàn)，年輕消費(fèi)群體中的大部分人群其實(shí)并不需要專業(yè)的運(yùn)動(dòng)服裝，他們需要的是一種運(yùn)動(dòng)的感覺(jué)。KAPPA開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新的消費(fèi)群體，其核心客戶是18~30歲的年輕人。

    品牌重新定位后，產(chǎn)品和研發(fā)體系也必須作出相應(yīng)的調(diào)整。中國(guó)動(dòng)向在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上秉承東西融合的理念，從意大利總部2000多種設(shè)計(jì)款式中精心遴選設(shè)計(jì)元素和資源，再通過(guò)二次設(shè)計(jì)，最后合成“運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”風(fēng)格的產(chǎn)品。KAPPA之所以受到年輕消費(fèi)群體的青睞，在很大程度上源于其對(duì)色彩的理解和把握。熟悉KAPPA的人都知道，其旗下的產(chǎn)品，每種顏色就代表一個(gè)國(guó)家。這樣，KAPPA的產(chǎn)品色彩異常鮮明，而人們也樂(lè)于接受這種獨(dú)具匠心的設(shè)計(jì)款式。其夸張、出位的設(shè)計(jì)和顏色搭配，更加符合意大利品牌的血統(tǒng)。就產(chǎn)品款式而言，KAPPA的版型偏瘦，“緊身的性感”也成為KAPPA的招牌。在一些特定款型，其他品牌至少有五個(gè)以上的尺碼，但是KAPPA只有三四個(gè)�！拔覀冞x擇把產(chǎn)品做給身材最好的那部分人去穿，‘饑餓戰(zhàn)術(shù)’的目的是要讓穿上KAPPA的人都為我們做了廣告�！敝袊�(guó)動(dòng)向CEO秦大中解釋說(shuō)，雖然很多身材不那么纖細(xì)的人會(huì)感覺(jué)KAPPA的尺碼偏小，但是無(wú)數(shù)魔鬼身材的“樣榜效應(yīng)”會(huì)讓這些人對(duì)KAPPA更加癡迷。

    目前，KAPPA的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)多達(dá)40人，這基本上是一個(gè)時(shí)裝品牌設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。2009年7月，KAPPA開(kāi)始與阿迪達(dá)斯前環(huán)球創(chuàng)作總監(jiān)MichaelMichalsky合作，開(kāi)發(fā)及推出KAPPA品牌的新產(chǎn)品系列，將進(jìn)一步加重產(chǎn)品的時(shí)尚性，表現(xiàn)出與阿迪達(dá)斯旗下的三葉草時(shí)尚系列正面競(jìng)爭(zhēng)的姿態(tài)。

    很明顯，鞋企要在同質(zhì)化嚴(yán)重的市場(chǎng)背景下找到每個(gè)品牌的差別利益所在，除了提供強(qiáng)而有力的產(chǎn)品以外還能夠積極體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任感，在市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)劣汰的規(guī)則中凸顯出自己的特點(diǎn)，并通過(guò)逐步推廣最終形成自身獨(dú)特的產(chǎn)品基因，給及消費(fèi)者帶來(lái)與眾不同的價(jià)值感受，那么，自然而然品牌的形象在消費(fèi)者心中產(chǎn)生根深蒂固的地步。

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