中國(guó)內(nèi)衣渠道發(fā)展的趨勢(shì)

    自上個(gè)世紀(jì)九十年代中后期以來(lái)，中國(guó)內(nèi)衣逐漸從幕后走到了前臺(tái)，從來(lái)沒(méi)有一種服裝像女性?xún)?nèi)衣那樣體現(xiàn)出來(lái)人類(lèi)精神解放的極致境界。可以說(shuō)，女性?xún)?nèi)衣尤其是高檔女性?xún)?nèi)衣的發(fā)展已經(jīng)成為衡量一個(gè)社會(huì)文明發(fā)展程度的標(biāo)尺，它考驗(yàn)的是一個(gè)社會(huì)的寬容、文明及理性程度。伴隨著消費(fèi)意識(shí)的覺(jué)醒的，是這個(gè)市場(chǎng)的價(jià)值不斷升值，當(dāng)人們對(duì)服裝的消費(fèi)意識(shí)從正裝走到休閑的時(shí)候，就意味著服裝的經(jīng)營(yíng)空間已經(jīng)走到時(shí)尚的發(fā)展通道。競(jìng)爭(zhēng)使很多內(nèi)衣企業(yè)陷入紅海之中，怎么提高利潤(rùn)是很多內(nèi)衣企業(yè)頭痛的問(wèn)題。提高利潤(rùn)很重要的一點(diǎn)就是加強(qiáng)對(duì)渠道開(kāi)發(fā)的深度和廣度，掌握渠道發(fā)展趨勢(shì)如同掌握一本發(fā)展的綱，有效地制定未來(lái)渠道發(fā)展策略提供參考依據(jù)。

　　曾幾何時(shí)?家電連鎖渠道發(fā)展轟轟烈烈、承啟了多少代人的夢(mèng)想并最終成就了國(guó)美、蘇寧、五星等霸主。

　　曾幾何時(shí)?運(yùn)動(dòng)、男裝、休閑裝在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)生了翻天腹地的渠道變革，讓中國(guó)服裝業(yè)企業(yè)家朝思暮想并最終成三國(guó)鼎力之勢(shì)。

　　在中國(guó)這塊充滿(mǎn)誘惑、美麗而生機(jī)勃勃的土地上，我們擁有著比其它西方發(fā)達(dá)國(guó)家更多的更豐富的市場(chǎng)資源，無(wú)論是家電、環(huán)保領(lǐng)域，還是物流、服務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域，都有著巨大的空間讓我們無(wú)盡的發(fā)揮與想象。最近流行一句話(huà)：中國(guó)市場(chǎng)，只有你做不到的，沒(méi)有你想不到的。

　　在中國(guó)服裝這一傳統(tǒng)領(lǐng)域，誕生了內(nèi)衣特別是文胸這個(gè)“小家伙”，它被稱(chēng)為“八零后”，因?yàn)樗�在中�?guó)全面發(fā)展也不過(guò)是十幾年。同時(shí)也被行業(yè)專(zhuān)家稱(chēng)為二十一世紀(jì)服飾領(lǐng)域的最后一塊“荒地”，亟待開(kāi)發(fā)與挖掘。

　　內(nèi)衣雖然全面興起時(shí)間不長(zhǎng)，但內(nèi)衣行業(yè)渠道的發(fā)展卻經(jīng)歷了不平凡的歲月，承載著歷史的重任�？v觀中國(guó)千千萬(wàn)萬(wàn)內(nèi)衣廠家，能數(shù)得出品牌的掘指可數(shù)，能屹立在世界內(nèi)衣品牌之林幾乎沒(méi)有。由此可見(jiàn)，振興民族內(nèi)衣，振興內(nèi)衣渠道，規(guī)范內(nèi)衣市場(chǎng)，任重道遠(yuǎn)，我們勢(shì)在必行!

　　一、內(nèi)衣渠道發(fā)展趨勢(shì)的參照物

　　了解事物發(fā)展規(guī)律，最方便的就是找到參照物。那么內(nèi)衣行業(yè)渠道發(fā)展參照物就是比其成熟三、五年的成人服飾行業(yè)，比成人服飾行業(yè)更成熟的家電行業(yè)發(fā)展規(guī)律。

　　二、家電渠道經(jīng)歷的發(fā)展階段

　　1、家電渠道發(fā)展的階段

　　在分析內(nèi)衣渠道發(fā)展的趨勢(shì)之前，我們一起來(lái)了解一下家電行業(yè)渠道、成人服飾行業(yè)渠道的發(fā)展經(jīng)歷哪些階段?

　　一、家電行業(yè)的發(fā)展階段

　　階段渠道發(fā)展渠道分銷(xiāo)模式零售品牌占整個(gè)行業(yè)比重

　　(一)產(chǎn)品階段(80年代)渠道單一，供不于求供銷(xiāo)社+五交化站+國(guó)營(yíng)商場(chǎng)國(guó)營(yíng)供銷(xiāo)社35%

　　(二)批發(fā)商主導(dǎo)的階段(90年代中期)渠道以批發(fā)為重家電批發(fā)市場(chǎng)+供銷(xiāo)社+國(guó)營(yíng)商場(chǎng)供銷(xiāo)社+國(guó)營(yíng)商場(chǎng)+批發(fā)市場(chǎng)40%

　　(三)制造商主導(dǎo)階段(中后期)渠道為王，渠道較為單一專(zhuān)賣(mài)店+批發(fā)+百貨公司格力、海爾、春蘭等，阿波羅、亞細(xì)亞、燕莎、王府井、步步高等�！　�50%

　　(四)家電連鎖企業(yè)崛起階段(2000年后)渠道多元化，立體式。專(zhuān)賣(mài)店+批發(fā)+網(wǎng)銷(xiāo)+電視購(gòu)物+直銷(xiāo)+DM直復(fù)+大連鎖+百貨國(guó)美、蘇寧、五星、沃爾瑪、家樂(lè)福、廣百百貨、銀座商場(chǎng)、網(wǎng)上直銷(xiāo)、電視購(gòu)物80%

　　(一)、產(chǎn)品階段

　　80年代末期，產(chǎn)品非常匱乏，那時(shí)只要有一臺(tái)國(guó)產(chǎn)的熊貓牌黑白電視、威力牌洗衣機(jī)、梅花牌收音機(jī)就非常不錯(cuò)了。而且這些產(chǎn)品都是有計(jì)劃的供應(yīng)，進(jìn)口家電沒(méi)有關(guān)系是很難買(mǎi)得到。那時(shí)候?qū)儆诋a(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)階段，批發(fā)商、五交化站、供銷(xiāo)社、國(guó)營(yíng)商場(chǎng)那些采購(gòu)員只要能夠采購(gòu)到貨品，不愁銷(xiāo)售。拿到貨就是錢(qián)。國(guó)外許多零售品牌、資本還未進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)家電的渠道基本以五交化站、供銷(xiāo)社、國(guó)營(yíng)商場(chǎng)及批發(fā)市場(chǎng)渠道為主流。根本談不上什么服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)。那時(shí)做零售只是“坐商”，談不上什么陳列、促銷(xiāo)可言了。

　　(二)、批發(fā)商主導(dǎo)階段

　　90年代中期，許多商人進(jìn)入了家電批發(fā)領(lǐng)域。這個(gè)時(shí)候的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，以銷(xiāo)售為主。同時(shí)產(chǎn)品相比多了很多品牌，高端市場(chǎng)被東芝、三菱、索尼、松下、三星、西門(mén)子等占領(lǐng)。中檔及中低端市場(chǎng)被TCL、長(zhǎng)虹、創(chuàng)維、海爾、春蘭等品牌侵占。

　　那時(shí)產(chǎn)品相對(duì)還是不太豐富，消費(fèi)者的可支配收入增加，人們對(duì)物質(zhì)的追求進(jìn)入了一個(gè)劃時(shí)代的社會(huì)。產(chǎn)品供不應(yīng)求。批發(fā)商占主導(dǎo)階段。他們只管銷(xiāo)售，在服務(wù)上也優(yōu)于國(guó)營(yíng)商廈，很多家電開(kāi)了零售店和綜合店。同時(shí)連鎖店的發(fā)展初露雛形，國(guó)外百貨零售公司悄悄地進(jìn)入了中國(guó)內(nèi)陸市場(chǎng)，一場(chǎng)無(wú)硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)由此拉開(kāi)序幕。他們分別是家樂(lè)福、沃爾瑪、麥德龍等。

　　(三)制造商主導(dǎo)階段(中后期)

　　隨著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越白熱化，家電行業(yè)大批量的生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)品有所過(guò)剩，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈。促銷(xiāo)越來(lái)越密集，這些價(jià)格戰(zhàn)使得許多商品越來(lái)越惠民。使老百姓在物質(zhì)上有了更多更優(yōu)惠的選擇，方便并提升了人民的生活。這就是時(shí)代的演變和社會(huì)的進(jìn)步。

　　許多廠家在此時(shí)也高瞻遠(yuǎn)矚，同時(shí)也不得不把銷(xiāo)售渠道由以前的單一渠道，演變?yōu)樽越ㄇ�道、批發(fā)商渠道、百貨公司、連鎖公司等多種形式。

　　(四)家電連鎖企業(yè)崛起階段(2000年后)

　　隨著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越白熱化，家電渠道戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、形象戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、營(yíng)銷(xiāo)概念戰(zhàn)呈現(xiàn)立體化格局，中國(guó)商業(yè)歷史上沒(méi)有哪一次革命像2000年前后這樣激烈，簡(jiǎn)直是現(xiàn)實(shí)版商業(yè)“三國(guó)演義”。各渠道之間，包括制造商的利潤(rùn)越來(lái)越薄弱，許多中小型企業(yè)、發(fā)展觀念較落后的企業(yè)，根本無(wú)法想象這十二級(jí)颶風(fēng)來(lái)得如此猛烈、如此迅速和如此干脆!在如此浪潮的激蕩下，諸多企業(yè)及品牌不堪一擊，從此一撅不振，通通倒下。市場(chǎng)發(fā)展到了大洗牌的階段，大浪淘沙，適者生存，不適者淘汰。家電行業(yè)進(jìn)入了成熟時(shí)期，各品種甚至進(jìn)入了壟斷階段。

　　成就了如國(guó)美、蘇寧、五星等連鎖品牌。

　　在利潤(rùn)率不變的情況下，他們只有提高渠道銷(xiāo)售額來(lái)提高企業(yè)的利潤(rùn)，完成資本積累，提高企業(yè)的抗體，使企業(yè)的負(fù)責(zé)率降低。同時(shí)，提高產(chǎn)品的核心技術(shù)來(lái)提高品牌附加值，增加競(jìng)爭(zhēng)力，提高利潤(rùn)率。

　　此時(shí)此刻，家電行業(yè)各大品牌已完成了洗牌這一重要?dú)v史使命，進(jìn)入了全新的資本運(yùn)營(yíng)+社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)階段。

　　2、制造商渠道簡(jiǎn)析

　　隨著家電行業(yè)越來(lái)越成熟，像海爾在成立區(qū)域性的工貿(mào)公司，格力和渠道商合股成立區(qū)域性銷(xiāo)售公司自建專(zhuān)賣(mài)店渠道等。

　　我們來(lái)看一下演變后家電渠道模式。

　　※美的模式——批發(fā)商帶動(dòng)零售商

　　※海爾模式——零售商為主導(dǎo)的營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)

　　※格力模式——廠商股份合作制

　　※志高模式——區(qū)域總代理制

　　(1)美的模式：

　　渠道成員分工

　　※批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷(xiāo):一個(gè)地區(qū)內(nèi)往往有幾個(gè)批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導(dǎo)價(jià)由制造商制定，同時(shí)制造商還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價(jià)格，不過(guò)并不一定能強(qiáng)制批發(fā)商遵守。

　　※制造商負(fù)責(zé)促銷(xiāo):美的空調(diào)的各地分公司或者辦事處雖然不直接向零售商供貨，但是他們往往會(huì)要求批發(fā)商上報(bào)其零售商名單。這樣做可以和零售商建立聯(lián)系，一方面可以了解實(shí)際零售情況，另外還可以依此向零售商提供包括店面或展臺(tái)裝修，派駐促銷(xiāo)員和提供相關(guān)的促銷(xiāo)活動(dòng)。

　　※共同承擔(dān)售后服務(wù):在這種模式中，安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)實(shí)施的，但費(fèi)用由制造商承擔(dān)。經(jīng)銷(xiāo)商憑借安裝卡和維修卡向制造商提出申請(qǐng)，制造商向顧客回訪確認(rèn)后予以結(jié)算。

　　美的模式的利弊分析

　　※渠道優(yōu)點(diǎn):

　　降低營(yíng)銷(xiāo)成本。

　　可以利用批發(fā)商的資金。

　　充分發(fā)揮渠道的滲透能力。

　　※渠道弊端：

　　弊端之一是價(jià)格混亂

　　弊端之二是渠道的不穩(wěn)定

　　(2)海爾模式：

　　※在海爾模式的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中，百貨店和零售店是其中主要的分銷(xiāo)力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱

　　※海爾的銷(xiāo)售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供了更多的服務(wù)和支持，而且保證了零售商可以獲得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情況下零售商的毛利率都在8—10%之間——這在家電行業(yè)已經(jīng)非常好了。

　　※海爾模式中的批發(fā)商不象美的模式中那樣可以掌握分銷(xiāo)權(quán)力，海爾公司留給他們的利潤(rùn)空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3—4%。而且在海爾公司有分支機(jī)構(gòu)的地方，批發(fā)商的活動(dòng)余地更是非常之小。不過(guò)好在海爾空調(diào)的銷(xiāo)售量很大，而且價(jià)格十分穩(wěn)定，所以最終獲得的利潤(rùn)還是可以得到保證的。

　　渠道成員分工

　　※制造商：

　　?在海爾模式的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中，制造商承擔(dān)了大部分的工作職責(zé)，而零售商基本依從于制造商。

　　?海爾公司還嚴(yán)格規(guī)定了市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)于違反規(guī)定批發(fā)或零售價(jià)格的行為必須加以制止。

　　※零售商：

　　?在上面提到的銷(xiāo)售工作中，海爾公司都承擔(dān)了絕大部分的責(zé)任，而零售店幾乎不用操什么心，只需要提供位置較好的場(chǎng)地作為專(zhuān)柜給海爾公司就行了。

　　典型的海爾模式的商業(yè)流程

　　※海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專(zhuān)柜的裝修甚至店面裝修。

　　※全套店面展示促銷(xiāo)協(xié)助品(POP);部分甚至全套樣機(jī)。

　　※由于一般的零售商無(wú)論資金，場(chǎng)地都無(wú)法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫(kù)存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個(gè)零售店。

　　※專(zhuān)柜內(nèi)的促銷(xiāo)員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓(xùn)和管理都是有海爾公司負(fù)責(zé);

　　※海爾公司的市場(chǎng)部門(mén)還要制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃。從廣告促銷(xiāo)宣傳的選材，活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施，例如媒體的關(guān)系，現(xiàn)場(chǎng)的布置，事后的整理等等工作，海爾公司有一整套人馬在為之運(yùn)轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合海爾的工作就行了;

　　※實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售以后顧客馬上就會(huì)要求安裝，這時(shí)候海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就發(fā)揮了作用，他們將承擔(dān)起現(xiàn)場(chǎng)的安裝和后來(lái)的售后服務(wù)工作;

　　※某些大的零售店可能還有帳期，每一批銷(xiāo)售款可能要過(guò)幾周才能收到，零售店中的種種財(cái)務(wù)手續(xù)都需要海爾的業(yè)務(wù)人員去辦理;

　　※直到收回了貨款，一次銷(xiāo)售周期才算完成。

　　海爾模式的利弊分析

　　?海爾模式的優(yōu)點(diǎn)

　　※提高企業(yè)的利潤(rùn)水平

　　※占據(jù)賣(mài)場(chǎng)位置，有利于品牌建設(shè)。

　　※可以實(shí)現(xiàn)精益管理，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力。

　　※由于和零售商之間長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，營(yíng)銷(xiāo)成本大大降低。

　　?海爾模式的弊端

　　※渠道建設(shè)初期需要消耗大量的資源

　　※收效慢

　　※管理難度大

　　(3)格力模式：

　　渠道成員分工

　　※促銷(xiāo)：在格力模式中，格力公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國(guó)范圍內(nèi)的廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)，而象當(dāng)?shù)氐膹V告和促銷(xiāo)活動(dòng)以及店面裝修這樣一類(lèi)工作則由合資銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)完成。格力公司只是對(duì)品牌建設(shè)提出建議。有關(guān)的費(fèi)用可以折算成價(jià)格在貨款中扣除，有時(shí)也上報(bào)格力總部核定后再予以報(bào)銷(xiāo)。

　　※分銷(xiāo)：分銷(xiāo)工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格，并要求下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商嚴(yán)格遵守。物流和往來(lái)結(jié)算無(wú)需格力公司過(guò)問(wèn)。

　　※售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費(fèi)用單據(jù)上報(bào)給合資公司結(jié)算。格力總部只是對(duì)其中一部分進(jìn)行抽查和回訪而已。

　　格力模式的利弊分析

　　※渠道優(yōu)點(diǎn):

　　1.與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，節(jié)省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬(wàn)元，成立股份公司，吸納了經(jīng)銷(xiāo)商640萬(wàn)元的資金，節(jié)約成本76%。

　　2.消除了多個(gè)批發(fā)商之間的價(jià)格大戰(zhàn)。

　　3.解決了經(jīng)銷(xiāo)商在品牌經(jīng)營(yíng)上的短期行為。

　　※存在的問(wèn)題:

　　股份制銷(xiāo)售公司缺乏規(guī)范的管理。

　　如何統(tǒng)一股東的發(fā)展方向。

　　渠道內(nèi)的利益分配不公。

　　以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性

　　(4)志高模式：

　　渠道政策

　　※總代理制的銷(xiāo)售政策其實(shí)比較簡(jiǎn)單，制造商和總代理商就該區(qū)域內(nèi)的銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成一致后，雙方確定結(jié)算價(jià)格，然后就由代理商管理區(qū)域內(nèi)品牌銷(xiāo)售，至于代理商是再發(fā)展其他批發(fā)商還是自己直接向零售商供貨，制造商都不會(huì)過(guò)問(wèn)。

　　※渠道利益分配：

　　代理商的毛利水平較高。

　　?由于批發(fā)商可以完全自由的制定區(qū)域內(nèi)的分銷(xiāo)政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有10—15%，比起前幾種分銷(xiāo)模式都要高。

　　零售商的毛利水平也較高。雖然批發(fā)商可以決定分銷(xiāo)價(jià)格，但是零售商對(duì)于不太知名，銷(xiāo)售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比較高，沒(méi)有10%以上是很難接受的

　　制造盈利水平降低。

　　※零售價(jià)格：

　　消費(fèi)者也不會(huì)以比名牌產(chǎn)品更多的錢(qián)去買(mǎi)這些品牌的空調(diào)，這就要求市場(chǎng)零售價(jià)格要很有競(jìng)爭(zhēng)力。批發(fā)商，零售商和消費(fèi)者都要求獲得利益，那么制造商只能讓出自己的利益了。

　　渠道成員分工

　　※分銷(xiāo)管理：總代理商的這種分銷(xiāo)方式，本來(lái)就是相對(duì)弱小的制造商和相對(duì)強(qiáng)大的經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)合的產(chǎn)物，所以從一開(kāi)始，雙方的定位就比較明確。制造商開(kāi)發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品，總代理根據(jù)市場(chǎng)狀況選擇所中意的產(chǎn)品，而把分銷(xiāo)全都交給經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)管理，例如當(dāng)?shù)氐呐�發(fā)和零售價(jià)格等等，都是當(dāng)?shù)乜偞�理決定的。

　　※促銷(xiāo)管理：由于志高公司在各地的營(yíng)銷(xiāo)人員很少，所以很難開(kāi)展大規(guī)模的促銷(xiāo)活動(dòng)，針對(duì)各地的情況制定靈活的促銷(xiāo)活動(dòng)就更談不上了，所以幾乎所有的促銷(xiāo)活動(dòng)都交給經(jīng)銷(xiāo)商去管理了。

　　※售后服務(wù)：每次總代理商進(jìn)貨時(shí)多發(fā)給其提貨量的10%作為售后服務(wù)的“保證金”，而所有的售后問(wèn)題都由總代理商在當(dāng)?shù)亟鉀Q。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)制造商出品的空調(diào)在國(guó)家規(guī)定的“三包期”內(nèi)出現(xiàn)的不良品率是不會(huì)超過(guò)3—5%，因此，有10%作為保證，經(jīng)銷(xiāo)商肯定樂(lè)于把售后服務(wù)承擔(dān)下來(lái)。

　　※渠道優(yōu)點(diǎn)：

　　能借助經(jīng)銷(xiāo)商的力量迅速擴(kuò)大銷(xiāo)售額：這種模式可以發(fā)揮批發(fā)商的積極性。由于享有壟斷利潤(rùn)，代理商會(huì)全力以赴的投入到銷(xiāo)售中去，而制造商利用代理商的網(wǎng)絡(luò)可以迅速打開(kāi)局面。

　　能借助經(jīng)銷(xiāo)商的力量快速募集資金。制造商一般對(duì)于代理商有全年銷(xiāo)售額以及淡季投入資金等方面的要求，可以在短期內(nèi)籌集到一筆資金，對(duì)于很多小品牌來(lái)說(shuō)這是非常重要的事情。

　　?降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于制造商可以省去一大筆用于建設(shè)分公司的費(fèi)用，大大降低了固定成本，而將之轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)成本。因?yàn)樵谪?cái)務(wù)管理上，變動(dòng)成本的風(fēng)險(xiǎn)是小于固定成本的。

　　※渠道弊端：

　　不利于品牌建設(shè)：由于在當(dāng)?shù)氐拇黉N(xiāo)和售后服務(wù)這些工作都由總代理商包辦，制造商失去了主導(dǎo)地位，而總代理商也懷疑制造商是否會(huì)讓自己長(zhǎng)期壟斷市場(chǎng)，因此對(duì)于品牌建設(shè)這種長(zhǎng)期行為并不熱心，制造商給了代理商許多包括返利，樣機(jī)，展臺(tái)等政策性支持，代理商對(duì)下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商卻往往從中克扣。在處理一些問(wèn)題上，短期行為較嚴(yán)重。

　　影響市場(chǎng)發(fā)展：代理商的渠道總是有限的，很難覆蓋到全部市場(chǎng)上。還有的代理商為了獨(dú)占高額利潤(rùn)，往往控制該品牌的銷(xiāo)售額不發(fā)生大的增長(zhǎng)，以避免制造商采取其他分銷(xiāo)模式，使一些市場(chǎng)得不到它應(yīng)有的挖掘

　　銷(xiāo)售不穩(wěn)定：過(guò)分依賴(lài)單一的批發(fā)商，一旦合作出現(xiàn)問(wèn)題，銷(xiāo)售就會(huì)大受影響。由于失去了市場(chǎng)控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸進(jìn)尺，制造商的長(zhǎng)期利益受損。

　　(5)各種分銷(xiāo)模式中企業(yè)分工的比較

　　各種分銷(xiāo)模式中企業(yè)盈利水平比較

　　各種模式的綜合比較

　　(6)不同渠道模式的適應(yīng)性分析

　　從家電行業(yè)的渠道變革歷程，我們不難看出內(nèi)衣行業(yè)渠道變革的雛形，市場(chǎng)在變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變，商業(yè)模式就必須改變，來(lái)適應(yīng)生存與發(fā)展的需求。不變的是企業(yè)發(fā)展的哲學(xué)，變化的就是企業(yè)發(fā)展策略。

　　三、成人服飾行業(yè)渠道發(fā)展階段

　　階段渠道發(fā)展渠道分銷(xiāo)模式零售品牌占整個(gè)行業(yè)比重

　　第一階段：服裝渠道的起步之地——批發(fā)市場(chǎng)

　　(80年代末90年代初)渠道單一批發(fā)市場(chǎng)幾乎沒(méi)有非常少

　　第二階段：服裝渠道的擴(kuò)展之地——商場(chǎng)專(zhuān)柜(90年代中期)呈現(xiàn)二元結(jié)構(gòu)百貨商場(chǎng)王府井、太平洋、阿波羅、平和堂等國(guó)營(yíng)商場(chǎng)。

　　第三階段：服裝渠道的精耕之地——專(zhuān)賣(mài)店(90年代末)呈現(xiàn)多元結(jié)構(gòu)以專(zhuān)賣(mài)店、大店為主專(zhuān)賣(mài)店渠道成就一大批企業(yè)，如：杉杉、七匹狼、李寧等。35%

　　第四階段：服裝渠道的升級(jí)之地——開(kāi)大店(21世紀(jì)初)多元化發(fā)展服裝批發(fā)市場(chǎng)、百貨商場(chǎng)、大賣(mài)場(chǎng)、生活館、商品交易市場(chǎng)、服裝超市、折扣店、電視直銷(xiāo)、網(wǎng)上銷(xiāo)售七匹狼、美特斯邦威、李寧等品牌，都在2007年左右先后發(fā)布了建立超大型專(zhuān)賣(mài)店的渠道戰(zhàn)略。

　　廣百百貨、美美百貨、百盛、太平洋、燕莎、王府井、運(yùn)動(dòng)城等。50%

　　四、內(nèi)衣渠道發(fā)展

　　通過(guò)以上發(fā)現(xiàn)，中國(guó)內(nèi)衣—一個(gè)尚未成熟、含苞欲放的行業(yè)正在進(jìn)行著深刻地變革和美麗的蛻變。變革是痛苦的，業(yè)績(jī)是美麗的。在美麗的內(nèi)衣市場(chǎng)已經(jīng)像雨后春筍般一樣誕生著數(shù)不枚數(shù)的企業(yè)。但是，在有限的內(nèi)衣蛋糕中，分蛋糕的企業(yè)太多，理所當(dāng)然，在未來(lái)幾年1000億的內(nèi)衣市場(chǎng)容量當(dāng)中，顯然不需要中國(guó)幾萬(wàn)個(gè)內(nèi)衣品牌，中國(guó)消費(fèi)者更需要的是從感情消費(fèi)到理性消費(fèi)、從無(wú)要求的服務(wù)到個(gè)性化服務(wù)、由無(wú)質(zhì)量保證到全國(guó)聯(lián)保的品牌出現(xiàn)。這其中會(huì)角逐出部分優(yōu)秀的企業(yè)及其品牌，很大部分企業(yè)會(huì)倒掉或者轉(zhuǎn)型做外包、供應(yīng)鏈服務(wù)等。整個(gè)內(nèi)衣產(chǎn)業(yè)鏈、銷(xiāo)售鏈會(huì)進(jìn)行翻天復(fù)地的變化與演進(jìn)。

　　在內(nèi)衣市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的今后幾年，我們的品牌將何去何從?我們賴(lài)以生存的渠道將何去何從?這就是以?xún)?nèi)衣為人生事業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)者們需要關(guān)心與關(guān)注的問(wèn)題。

　　1、中國(guó)內(nèi)衣渠道的變革淺析

　　一、2000年以前—生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)觀念時(shí)代。

　　在產(chǎn)品非常稀缺的時(shí)代，內(nèi)衣被稱(chēng)為舶來(lái)品的中國(guó)市場(chǎng)，已經(jīng)進(jìn)入了產(chǎn)品時(shí)代。在這個(gè)時(shí)候根本不愁銷(xiāo)售，只要開(kāi)發(fā)出好的產(chǎn)品就不怕銷(xiāo)售。

　　在那個(gè)年代，代理商或稱(chēng)散批商想辦法排隊(duì)到好的廠家拿到好貨就等于賺到錢(qián)了。廠家根本不愁銷(xiāo)售，也沒(méi)有任何銷(xiāo)售人員，在工廠只要安排一批發(fā)貨和收銀的文員就可以解決問(wèn)題，然后把生產(chǎn)抓好，工廠就萬(wàn)事大吉了。且在那時(shí)，別人都是找上門(mén)來(lái)要貨，還得搞關(guān)系多拿一些貨。在這種情況下，很多企業(yè)養(yǎng)尊處優(yōu)，非常的簡(jiǎn)單，營(yíng)銷(xiāo)工作基本很少去開(kāi)展。

　　二、2000-2005年—產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)階段

　　在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)階段，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，廠家各品牌的競(jìng)爭(zhēng)處于初期，為了獲得市場(chǎng)青睞，各品牌紛紛加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)、質(zhì)量的追求來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展。文胸在上身效果方面各廠家也抓得非常嚴(yán)。以質(zhì)量求生存。

　　三、2006~2010年—推銷(xiāo)階段

　　競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，消費(fèi)者選擇、加盟商選擇、代理商選擇品牌越來(lái)越多，品牌忽如一夜春風(fēng)來(lái)，千樹(shù)萬(wàn)樹(shù)犁花開(kāi)一樣，紅遍全國(guó)，鋪天蓋地的廣告，在全國(guó)各公交車(chē)、網(wǎng)絡(luò)上不斷涌現(xiàn)，品牌的爭(zhēng)奪戰(zhàn)拉開(kāi)序幕。此時(shí)，內(nèi)衣進(jìn)入了推銷(xiāo)階段。產(chǎn)品供大于求，花色、品種非常之多，大家選擇也眼花撩亂。只有進(jìn)行大力推銷(xiāo)，才能進(jìn)行渠道銷(xiāo)售。否則，只有死路一條。

　　于是在，此時(shí)，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者深刻地意識(shí)到品牌的重要性。這個(gè)階段給諸多企業(yè)上了一課堂最濃墨重彩的課。許多原來(lái)在三線(xiàn)、流通企業(yè)徘徊的汕頭企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，于是重新鎖定國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的目標(biāo)，重新審視中國(guó)內(nèi)衣市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，他們也在進(jìn)行改革、創(chuàng)新。同時(shí)，鹽步的企業(yè)也不例外，諸多從事外銷(xiāo)的企業(yè)，一下子進(jìn)行了轉(zhuǎn)型做了內(nèi)銷(xiāo)。使得內(nèi)衣這塊小小的蛋糕被這么多饑渴的狼進(jìn)行著瓜分�？梢赃@么說(shuō)，這五年內(nèi)衣的發(fā)展就是中國(guó)的近代史的模擬對(duì)照。它匯聚了中國(guó)內(nèi)衣品牌所有心血、精力、財(cái)力，在這五年齊聚發(fā)散，像一個(gè)原子彈一樣威力讓中國(guó)的資本市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了前所未有的改革。資本正觀賞著內(nèi)衣這個(gè)舞臺(tái)劇正如火如荼的演變，它正躍躍欲試，進(jìn)入內(nèi)衣這個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)。給它一個(gè)支點(diǎn)，它能撬動(dòng)整個(gè)1000億內(nèi)衣市場(chǎng)蛋糕。

　　四、2010~2015—營(yíng)銷(xiāo)觀念階段

　　隨著競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，這些就是內(nèi)衣品牌洗牌的階段。許多在前幾年積累管理體系、研發(fā)及生產(chǎn)體系、原始資本、渠道的企業(yè)將會(huì)發(fā)力進(jìn)行大刀闊斧的改革，迅速搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)，形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘。拉開(kāi)第二、第三名的距離，試圖拋開(kāi)所有的競(jìng)爭(zhēng)者，成為領(lǐng)養(yǎng)羊。

　　未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)也是資源整合的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也是市場(chǎng)定位和細(xì)分的競(jìng)爭(zhēng)。全面發(fā)展、全面競(jìng)爭(zhēng)的品牌將失去優(yōu)勢(shì)，而在某一個(gè)領(lǐng)域獲得消費(fèi)者優(yōu)先的“第一印象”的品牌將形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，那些還在摸著石頭過(guò)河的企業(yè)將失去時(shí)間優(yōu)勢(shì)。

　　這時(shí)我們被稱(chēng)為“渠道融合階段”、“市場(chǎng)定位競(jìng)爭(zhēng)”階段。這就是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中高級(jí)別的階段。很多企業(yè)依據(jù)前些發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)得出，只有適合市場(chǎng)發(fā)展的政策體系、管理體系、營(yíng)銷(xiāo)體系、渠道體系等才能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要和企業(yè)永葆青春的秘密。這無(wú)非告訴我們營(yíng)銷(xiāo)者，創(chuàng)新是唯一的出路。未來(lái)內(nèi)衣市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成也創(chuàng)新，敗也創(chuàng)新。只有通過(guò)不斷創(chuàng)新、不斷改革才能使得企業(yè)迅速崛起或保持銷(xiāo)售。

　　下面有一組數(shù)據(jù)，足以證明內(nèi)衣渠道的發(fā)展趨勢(shì)是深刻的。

　　服裝行業(yè)(女裝、男裝、休閑、運(yùn)動(dòng)裝等)是內(nèi)衣的老大哥，比內(nèi)衣成熟5~8年;

　　兄弟行業(yè)(童裝、皮具等)是我們內(nèi)衣血脈相連的參照行業(yè)。

　　縱觀服裝現(xiàn)狀：專(zhuān)賣(mài)店(專(zhuān)柜)銷(xiāo)售是主流、統(tǒng)領(lǐng)九成江山;其它渠道是附屬銷(xiāo)售，約占1成。形成：9：1的銷(xiāo)售態(tài)勢(shì)。

　　有很多人問(wèn)：連鎖化不是趨勢(shì)嗎?我說(shuō)是，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，小連鎖被大連鎖吞并，組合化向連鎖專(zhuān)賣(mài)化是市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。(服裝如男裝、女裝、休閑、運(yùn)動(dòng)等)

　　此時(shí)：小連鎖老板變?yōu)榇筮B鎖的股東，小店被大店吞并，雜貨店越來(lái)越少，品牌定位越來(lái)越清晰;品牌的市場(chǎng)集中度越來(lái)越高。

　　競(jìng)爭(zhēng)由最初的大、小店競(jìng)爭(zhēng)、形象好壞競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)榉��?wù)競(jìng)爭(zhēng)、定位競(jìng)爭(zhēng)和資本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。(女鞋：百麗集團(tuán)、溫州鞋紅蜻蜒、奧康、康奈、吉而達(dá))

　　五、2015~2020—社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念階段

　　隨著市場(chǎng)進(jìn)一步加劇，品牌已進(jìn)入洗牌的最后階段，冒尖的企業(yè)及品牌不斷出現(xiàn)，形成市場(chǎng)細(xì)分環(huán)節(jié)中的壟斷或半壟斷地位，他們已經(jīng)搶占了消費(fèi)者的心智資源。在渠道建設(shè)，資本積累，管理體系，品牌風(fēng)格，知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度等方面樹(shù)立了榜樣，建立了不可逾越的競(jìng)爭(zhēng)屏障。他們形成聯(lián)合的競(jìng)爭(zhēng)抗體、風(fēng)險(xiǎn)抗體，聯(lián)合供應(yīng)商去壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，參與制定并抬高行業(yè)規(guī)則，這在政策及事實(shí)上已經(jīng)壟斷了，他們會(huì)從四面八方來(lái)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌形成打壓。同時(shí)，強(qiáng)勢(shì)的品牌為了樹(shù)了良好的口碑，必須建立良好的公眾形象、企業(yè)形象。企業(yè)作為社會(huì)的一份子和細(xì)胞，也肩負(fù)著承擔(dān)人們生活水平提高帶來(lái)物質(zhì)與精神享受的責(zé)任，肩負(fù)著改革人們守舊不良的生活習(xí)慣的責(zé)任!他們除了關(guān)注企業(yè)股東、員工利益外，很重要的還會(huì)關(guān)注社會(huì)、政府可持續(xù)發(fā)展的利益。企業(yè)、員工及股東、社會(huì)等三方利益是社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)者及現(xiàn)代企業(yè)家必須學(xué)習(xí)和關(guān)注一份福祉。

　　2、內(nèi)衣企業(yè)渠道的變革

　　內(nèi)衣企業(yè)渠道大概會(huì)經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：

　　※代理商時(shí)代;

　　※代理商+辦事處階段

　　※代理商+辦事處階段+區(qū)域性合股分公司+與代理商合股銷(xiāo)售公司

　　※全面分公司階段

　　※分公司+資本競(jìng)爭(zhēng)階段

　　3、內(nèi)衣終端渠道的發(fā)展

　　終端渠道十一化工程，待以后篇章再詳細(xì)概述。

　　4、內(nèi)衣代理商渠道的發(fā)展

　　作為代理商未來(lái)發(fā)展的出路何在?像中國(guó)幾萬(wàn)個(gè)內(nèi)衣代理商的發(fā)展何去何從?他們?nèi)绾蝸?lái)發(fā)展?

　　縱觀內(nèi)衣這些年的發(fā)展，讓我們明白了許多道理：大浪淘沙，不適者淘汰，適者生存。在這里，筆者通過(guò)近十年家電工作經(jīng)歷、服裝營(yíng)銷(xiāo)及內(nèi)衣?tīng)I(yíng)銷(xiāo)工作經(jīng)歷，可以和大家一起分享筆者的觀點(diǎn)：代理商未來(lái)的發(fā)展其實(shí)最重要的是“創(chuàng)造渠道價(jià)值”并通過(guò)長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)、資本形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　在家電行業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期及服飾行業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，其中就有以下幾條代理商發(fā)展的出路。代理商在轉(zhuǎn)型時(shí)期、公司在時(shí)期必須要考慮的幾個(gè)問(wèn)題。選擇哪條路本人認(rèn)為最重要的是根據(jù)自己的資源條件和未來(lái)發(fā)展目標(biāo)而定的，適合自己的、能夠在未來(lái)幾年發(fā)展找到足夠的感覺(jué)或者說(shuō)能夠很容易形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的方向才是好的。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)能力：筆者認(rèn)為，就是供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和下游經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)為離開(kāi)了您的公司某個(gè)項(xiàng)目是很難達(dá)到預(yù)期效果的，或者說(shuō)要花費(fèi)比與你合作多的多的代價(jià)。只有在某些領(lǐng)域樹(shù)立了標(biāo)桿或優(yōu)勢(shì)，別人就會(huì)趨之若騖一樣離你越來(lái)越近。否則，能夠替代您的公司或系統(tǒng)就不叫核心競(jìng)爭(zhēng)力了，比如說(shuō)我們國(guó)家上世紀(jì)九十年要建地鐵，如果沒(méi)有國(guó)外西站子技術(shù)，我們就很難建好地鐵，那么西門(mén)子技術(shù)肯定是世界上一流的技術(shù);或者波音公司、歐洲空客公司他們能夠設(shè)計(jì)和制造發(fā)動(dòng)機(jī)的這個(gè)技術(shù)，是其它航空制造公司不具備的優(yōu)勢(shì)，那么他們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域形成了自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那就形成了他們的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　※專(zhuān)業(yè)超級(jí)總代理

　　※專(zhuān)業(yè)內(nèi)衣咨詢(xún)者

　　※內(nèi)衣實(shí)體經(jīng)營(yíng)+資本運(yùn)作

　　※與工廠、渠道商合股經(jīng)營(yíng)公司

　　※專(zhuān)業(yè)內(nèi)衣托管公司(針對(duì)中小型企業(yè))

　　※流通品牌代理者

　　一、超級(jí)總代理

　　就是代理很多品牌的代理商，但一定是專(zhuān)業(yè)的�？梢越o大家一些指引：

　　專(zhuān)業(yè)的渠道代理商：

　　※專(zhuān)業(yè)的商超渠道代理商

　　※專(zhuān)業(yè)的商鋪渠道代理商

　　※專(zhuān)業(yè)的網(wǎng)絡(luò)渠道代理商

　　※專(zhuān)業(yè)的美容渠道代理商

　　※專(zhuān)業(yè)的展會(huì)渠道代理商

　　※專(zhuān)業(yè)的外貿(mào)渠道代理商

　　※專(zhuān)業(yè)的連鎖渠道服務(wù)商

　　專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域代理商：

　　※文胸產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)代理商

　　※調(diào)整型內(nèi)衣專(zhuān)業(yè)代理商

　　※內(nèi)褲專(zhuān)業(yè)代理商

　　※襪子專(zhuān)業(yè)代理商

　　※泳衣專(zhuān)業(yè)代理商

　　※家居服專(zhuān)業(yè)代理商

　　※保暖內(nèi)衣專(zhuān)業(yè)代理商

　　※性感內(nèi)衣專(zhuān)業(yè)代理商

　　※二線(xiàn)品牌專(zhuān)業(yè)代理商

　　※三線(xiàn)品牌專(zhuān)業(yè)代理商

　　※流通品牌專(zhuān)業(yè)代理商

　　結(jié)構(gòu)互補(bǔ)型內(nèi)衣代理商

　　商超+直營(yíng)+加盟互補(bǔ)型渠道代理商

　　文胸+吊帶+調(diào)整型+家居服+內(nèi)褲+泳衣+保暖品項(xiàng)組合型代理商

　　綜合性代理商

　　制造領(lǐng)域+零售領(lǐng)域+中間商領(lǐng)域運(yùn)營(yíng)商

　　二、內(nèi)衣咨詢(xún)公司

　　隨著市場(chǎng)不斷發(fā)展，內(nèi)衣的社會(huì)化程度越來(lái)越高，分工專(zhuān)業(yè)化是必來(lái)的趨勢(shì);有想法、有零售及渠道管理經(jīng)驗(yàn)，有培訓(xùn)系統(tǒng)等代理商，他們通過(guò)這些經(jīng)驗(yàn)的累積，形成一套系統(tǒng)。并成為內(nèi)衣渠道專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司，提供專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品配貨、開(kāi)店選址、裝修、貨品組合、開(kāi)店培訓(xùn)、營(yíng)運(yùn)流程、售后服務(wù)、促銷(xiāo)服務(wù)、銷(xiāo)售管理等一系列專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)服務(wù)，形成了咨詢(xún)公司的趨型。

　　三、內(nèi)衣實(shí)體經(jīng)營(yíng)+資本運(yùn)作

　　有部分代理商逐步轉(zhuǎn)型做零售，做實(shí)體店鋪，代理廠家的品牌，也可以自己貼牌生產(chǎn)自家的產(chǎn)品來(lái)服務(wù)于終端商或自營(yíng)店鋪。

　　在中國(guó)市場(chǎng)，有諸多品牌代理商就通過(guò)轉(zhuǎn)型達(dá)到了自己的目的，比如湖北的雅黛麗等。待時(shí)機(jī)成熟后，可以引入VC風(fēng)險(xiǎn)投資公司的資金，開(kāi)發(fā)更多的直營(yíng)店鋪。最后經(jīng)過(guò)一定時(shí)間沉淀，進(jìn)入上市階段，最后進(jìn)入資本運(yùn)作。

　　四、與制造商合股經(jīng)營(yíng)公司

　　有部分代理商和制造、零售客戶(hù)因多年合作，有共同的價(jià)值取向，他們通過(guò)資源整合，來(lái)達(dá)到雙贏的目的，從而組合成有店鋪、有終端管理經(jīng)驗(yàn)、有專(zhuān)業(yè)人才、有制造商研發(fā)優(yōu)勢(shì)等形成的組合型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。并成立股份公司。這在家電行業(yè)，格力就是一個(gè)典型的成功例子。

　　目前在內(nèi)衣行業(yè)，還沒(méi)形成主流，有部分廠家和極少部分客戶(hù)正在合作。

　　五、專(zhuān)業(yè)內(nèi)衣托管公司(針對(duì)中小型企業(yè))

　　托管經(jīng)營(yíng)是指：托管經(jīng)營(yíng)的概念托管經(jīng)營(yíng)指企業(yè)產(chǎn)權(quán)的所有者或其代表，通過(guò)簽訂契約的法律形式，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)委托給具有較強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理能力，并能承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的另一法人或自然人，進(jìn)行有償經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)行為。

　　托管的意義所在：

　　第一、給一大批有眼光、有經(jīng)營(yíng)能力卻拿不出巨資的營(yíng)銷(xiāo)人士提供了廣闊舞臺(tái)。

　　第二、只轉(zhuǎn)讓經(jīng)營(yíng)權(quán)，不轉(zhuǎn)讓所有權(quán)，這有利于"兩權(quán)分離"，避免資產(chǎn)所有者對(duì)企業(yè)干預(yù)太多，更好地體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的原則。

　　第三、在委托經(jīng)營(yíng)期間既可搞產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，也可搞資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

　　企業(yè)托管是近年來(lái)我國(guó)經(jīng)濟(jì)生活中出現(xiàn)的新生事物，是一種新的資本經(jīng)營(yíng)形式。在我國(guó)目前國(guó)有、私有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革滯后的情況下，托管是一種搞活企業(yè)的靈活辦法，也是一種值得探索的上市公司進(jìn)行資產(chǎn)重組的途徑和方法。

　　(一)、針對(duì)上游制造商品牌

　　有許多生產(chǎn)廠家的品牌因找不到合適的代理商或分銷(xiāo)渠道而煩惱，制造商又煩于建設(shè)新的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)或管理他們，在此時(shí)，有需求有就市場(chǎng)。部分營(yíng)銷(xiāo)人員就利用自己的優(yōu)勢(shì)，比如商場(chǎng)關(guān)系資源、分銷(xiāo)渠道資源，區(qū)域市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)管理資源來(lái)與制造商品談判。關(guān)于托管的合作。

　　(二)、針對(duì)下游零售商

　　針對(duì)下游零售商，也可以進(jìn)行托管經(jīng)營(yíng)。

　　就是讓投資者出資，并按公司要求提供店鋪，托管公司全權(quán)管理店鋪，采取利潤(rùn)分成的一種方式。目前在國(guó)內(nèi)有部分有眼光的企業(yè)家已經(jīng)這樣做了。并且慢慢地已摸索了一套管理流程和體系。正在形成內(nèi)衣行業(yè)一種新的商業(yè)模式。

　　在進(jìn)行托管時(shí)，必須考慮以下幾個(gè)因素：

　　※ERP系統(tǒng)是否建好?

　　※培訓(xùn)系統(tǒng)是否穩(wěn)健?

　　※在進(jìn)行托管之前，自己公司的零售能力、組貨能力、開(kāi)店選址、培訓(xùn)、陳列、促銷(xiāo)、店鋪營(yíng)運(yùn)管理等是否有成功的經(jīng)驗(yàn)?

　　※財(cái)務(wù)體系健全?

　　※推廣系統(tǒng)是否建立?

　　※直營(yíng)店鋪的贏利能力怎樣?

　　※在與投資合作前的利弊是否能夠完善說(shuō)明?包括權(quán)責(zé)、法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)核算、利潤(rùn)分成、退換貨政策、折扣、停止合作后續(xù)貨品、裝修、管理等清算辦法、流程等是否建好，并能讓投資者興奮?

　　六、流通品牌代理商

　　有部分代理商專(zhuān)做流通貨。做大批發(fā)，這就是他的所長(zhǎng)。到目前為止，在成熟的快速消費(fèi)品、家電行業(yè)也有流通品牌，同時(shí)也有流通渠道，這點(diǎn)我們不可否認(rèn)。所以說(shuō)，中國(guó)內(nèi)衣的流通貨還有很長(zhǎng)的一段時(shí)間要走，這里就有市場(chǎng)，有專(zhuān)門(mén)從事這方面渠道經(jīng)營(yíng)、管理的代理商和分銷(xiāo)商。

　　5、行業(yè)渠道模式的簡(jiǎn)析

　　一線(xiàn)品牌模式：直營(yíng)分公司制

　　二線(xiàn)品牌模式：代理為主，辦事處為輔。

　　6、內(nèi)衣渠道的發(fā)展變化

　　(一)渠道結(jié)構(gòu)越來(lái)越扁平化

　　傳統(tǒng)層級(jí)制渠道憑借其輻射能力，為內(nèi)衣制造商市場(chǎng)開(kāi)拓發(fā)揮了很大作用。但是，在產(chǎn)品向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，中間商分割了大量的產(chǎn)品利潤(rùn)。自建網(wǎng)絡(luò)也耗費(fèi)了制造商大量的渠道投資和管理成本，據(jù)測(cè)算維持一個(gè)銷(xiāo)售分公司的直接銷(xiāo)售費(fèi)用大約是其銷(xiāo)售總額的2%左右,若再加上其它營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用,這個(gè)比例還要更高。當(dāng)行業(yè)利潤(rùn)較高時(shí)，這些成本被掩蓋了。但隨著微利時(shí)代和買(mǎi)方市場(chǎng)的到來(lái)，這些成本漸漸成為制造商“無(wú)法承受之重”。如果能適當(dāng)減少中間環(huán)節(jié)或精簡(jiǎn)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)管理層次，制造商節(jié)省的利潤(rùn)將非�？捎^。而且，渠道層次的減少，還可以加強(qiáng)廠商之間的接觸，使信息傳遞更快捷、更真實(shí)，提高市場(chǎng)響應(yīng)能力。因此，越來(lái)越多的內(nèi)衣制造商把渠道變革的方向放在了減少渠道層次上，以實(shí)現(xiàn)渠道結(jié)構(gòu)的扁平化。部分制造商甚至越過(guò)批發(fā)商直接向大零售商供貨。

　　(二)廠商關(guān)系走向伙伴化和互動(dòng)化

　　最近幾年以來(lái)，內(nèi)衣渠道主體漸漸具備了市場(chǎng)意識(shí)，廠商之間通過(guò)價(jià)格機(jī)制形成所謂的交易型關(guān)系。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一方面推動(dòng)了經(jīng)銷(xiāo)商的分化，一些更具輻射能力、更具實(shí)力的大批發(fā)商成長(zhǎng)起來(lái)。但另一方面，各自為戰(zhàn)的代理大戶(hù)僅僅追求個(gè)體利益最大化，廠商之間沖突很大。處于支配地位的內(nèi)衣制造商為保證穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格、良好的售后服務(wù)和品牌形象，不斷加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力度，廠商關(guān)系開(kāi)始從交易型向制造商控制型轉(zhuǎn)變。如今，隨著消費(fèi)需求多樣化和買(mǎi)方市場(chǎng)的到來(lái)，消費(fèi)者在渠道環(huán)境中的地位發(fā)生了很大變化，渠道權(quán)力急速向最接近消費(fèi)者的零售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。廠商之間純粹交易或單一控制關(guān)系都無(wú)法適應(yīng)新環(huán)境，必須建立更加緊密、互動(dòng)的伙伴型關(guān)系，實(shí)現(xiàn)廠商資源互補(bǔ)和戰(zhàn)略合作，以更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者需求�？偟膩�(lái)說(shuō)，我國(guó)內(nèi)衣行業(yè)廠商關(guān)系的變遷，是從交易型過(guò)渡到制造商控制型，當(dāng)前正在向伙伴型發(fā)展。

　　(三)渠道模式的多元化

　　20世紀(jì)90年代中后后至2005年前，我國(guó)內(nèi)衣分銷(xiāo)渠道是單一渠道。如今，內(nèi)衣批發(fā)領(lǐng)域越來(lái)越多元化，內(nèi)衣零售領(lǐng)域也表現(xiàn)為專(zhuān)賣(mài)店、內(nèi)衣連鎖企業(yè)、百貨商場(chǎng)、電子商務(wù)、電視購(gòu)物、直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)等多業(yè)態(tài)并存的格局。這與一、二、三類(lèi)內(nèi)衣市場(chǎng)發(fā)育的不平衡和內(nèi)衣連鎖企業(yè)功能提升的相對(duì)滯后分不開(kāi)。與一、二類(lèi)市場(chǎng)相比，目前我國(guó)三、四類(lèi)市場(chǎng)內(nèi)衣消費(fèi)層次低、消費(fèi)環(huán)境差，售后服務(wù)相對(duì)來(lái)說(shuō)更迫切。

　　長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，制造商應(yīng)與代理商建立“共生”關(guān)系，積極探索廠商之間合作共贏的良性模式。此外，內(nèi)衣連鎖企業(yè)也應(yīng)積極提升自身功能。區(qū)域代理制、區(qū)域性股份制銷(xiāo)售公司及自建網(wǎng)絡(luò)等模式，尤其在一二類(lèi)市場(chǎng)，仍具有較大的發(fā)展空間。（周高云）

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