義烏能否獲得新內(nèi)生長引擎？

    國際化進程改變了城市的基因從天空俯瞰，義烏小商品城——這座全球小商品貿(mào)易的心臟起搏器，看起來就像是被分段擠壓成團的彈簧，其貌不揚的建筑看上去有些笨拙不堪，但其整個營業(yè)面積有240個足球場那么大，幾乎相當于6個南海岸廣場(美國最大的購物中心之一)，一個步伐矯健的成年人繞行一周需要整整兩個小時。超過3萬個的商鋪被如豆腐塊一樣切割和排列，如果你在每家鋪子前逗留一分鐘，每天逛8個小時，要花費兩個月后才能逛完。

     這個小商品帝國起初源自1980年代初的“草帽市場”和馬路露天攤位，僅僅在12年前，其經(jīng)營還是在室外進行。而現(xiàn)在，除了這座小商品城外，義烏還擁有篁園市場、賓王市場兩個市場族群，直接管理5.8萬多商戶，從業(yè)人員多達20多萬人，這幾乎是一個中等城市的規(guī)模。而且其規(guī)模還在擴大——正在建設(shè)中的國際商貿(mào)城“三期”工程正從空曠原野中逐漸聳立出現(xiàn)。

    全球化浪潮帶來外商云集

　　義烏可能是中國活力最生動的現(xiàn)實象征，堪稱中國經(jīng)濟對接世界市場最快速的動脈血管，它同時也是全球化浪潮如何改變中國一座小鎮(zhèn)生活的最具代表性的一隅。

    來自麥加的38歲的穆罕默德·薩阿德已在義烏買了房子，每兩個月都會帶著20萬美金回來進行采購。每到周五的中午12點半，薩阿德都會沐浴并穿戴整齊，和四個孩子及翻譯一起從家里出發(fā)到附近的清真寺做禮拜。這所清真寺的原址是一家絲綢工廠，在數(shù)年前為政府所建。在清真寺后院，還有一所穆斯林兒童樂園，專門為如薩阿德的4個孩子這樣的異域少年教授漢語。

    “這里的一切都讓我覺得義烏就是我的城市。”薩阿德說。 這里吸引了總數(shù)超過1萬的歐洲、非洲、美洲、東亞、西亞的商人在此定居，僅在靠近國際商貿(mào)城的街區(qū)，就有超過20家咖啡館、阿拉伯大型餐館以及數(shù)不勝數(shù)的甜點面包店。

    在2005年10月，義烏成為中國第一個也是目前唯一被公安部授權(quán)可辦理外國人簽證和居留許可的縣級城市。 對于薩阿德來說，義烏是一個充滿神奇魅力的地方，這里提供著眾多在中國其他地方難得一見的特殊服務(wù)——你可以在義烏200多家銀行取款，無論金額多大，均不需要預(yù)約；專業(yè)的搬遷公司可以讓你的工廠在一天之內(nèi)變換場所；專業(yè)極度細分的職業(yè)買手能告訴你最細微的零部件在哪里生產(chǎn)質(zhì)量最好和成本最低。這里甚至還有一個700余人的“民間鏢局”，記時收費，可24小時提供貼身保鏢服務(wù)。義烏警方還開通了英語、韓語、阿拉伯語等多語種的接警服務(wù)�！拔腋姨嶂�裝滿人民幣的黑色塑料袋去買任何東西�！彼_阿德提到義烏的安全性時說。

    國際化促使義烏產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型 但是，義烏——中國70%的飾品、50%的膠帶和拉鏈以及全球最大的織帶、吸管和電子鐘表的超級制造商也開始面臨新的挑戰(zhàn)，它以廉價制造和快速貿(mào)易而起，卻又急需擺脫類似模式的效仿者的追趕。這座世界之城，能否成長出真正具有國際化變異后基因的超級公司？

　　活力十足的小型廠商和貿(mào)易商散布于這個城市的角角落落，依靠血緣、資金、長久的人脈資源和經(jīng)驗積累來達成交易的默契和信任。義烏競爭市場激烈，在義烏從地攤貨、大路貨轉(zhuǎn)型為中高端的產(chǎn)業(yè)遷徙過程中，義烏國貿(mào)商城在招租的時候特別安排了國內(nèi)外知名品牌攤位的相對低價進入。

　　被國際化改變了城市基因的義烏的商業(yè)傳統(tǒng)得益于一股置之死地而后生的精神。這里適合耕種的土地極少，雄峻的山地地貌又使得通向內(nèi)地的道路十分艱難。義烏人別無選擇，只好絕處求生，農(nóng)閑時節(jié)，農(nóng)民肩挑貨擔，手持撥浪鼓，攜親結(jié)鄰，叫賣本地紅糖，俗稱“敲糖”。1980年代初，政府發(fā)放了1.2萬個“臨時許可證”，就此形成了蔚為壯觀的“敲糖幫”。這正體現(xiàn)了中國經(jīng)濟增長的真正秘密——能量來自底層而不是上層，源自個人與家庭而不是政府的計劃經(jīng)濟。

    國際化戰(zhàn)略推動義烏企業(yè)高速成長

    浪莎控股集團董事局主席翁榮金至今還記得，他十多年前在火車上站了60多個小時去新疆賣襪子的往事。

　　義烏的國際化氛圍也讓浪莎這樣的本地企業(yè)發(fā)展迅速，并且開始了自己的全球化戰(zhàn)略。這樣的全球化戰(zhàn)略，源自于義烏商人希望早日擺脫與群起仿之的其他廉價制造商的糾纏。在距離義烏不遠的諸暨，兇猛的襪子家庭作坊比比皆是：數(shù)十家制造商聯(lián)合生產(chǎn)一種商品，分別提供各個環(huán)節(jié)的協(xié)作，“接單”的家庭負責協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)及利潤分配，對浪莎來說這是不容忽視的挑戰(zhàn)。

    另一個深受其擾的是浙江新光飾品有限公司董事長周曉光，這家公司占據(jù)了中國市場40%份額，堪稱飾品業(yè)的標準制定者。但是，周曉光每天不得不考慮的是，如何與義烏其他4000多家作坊式的飾品制造商競爭。她必須依靠速度和規(guī)模取勝：其產(chǎn)品生命周期通常只有1個月。

    在這家工廠周圍遍布的覬覦者可以在新光新品上市不到一周之內(nèi)將仿制品推向貨架。新光甚至自己“培養(yǎng)”了700多個競爭者：那些離職員工都創(chuàng)辦了自己的企業(yè)與之貼身肉搏�！澳憧梢缘钟�大象的進攻，未必能夠?qū)�抗螞蟻�！敝軙怨庹f。 這也像是對義烏這座城市命運的耐人尋味的暗示：經(jīng)歷了過去一輪高速成長和國際化教育后，義烏能否擺脫舊有模式，真正獲得內(nèi)生性增長的新引擎？

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