紅星美凱龍如何戰(zhàn)勝家得寶？

    “專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)策劃”系列專題
   編者按：  目前，中國(guó)專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)風(fēng)起云涌，而專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)成功繁榮發(fā)展又何其艱難！為了幫助支持全國(guó)專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)投資舉辦者、運(yùn)營(yíng)管理者解難釋惑，商成專業(yè)市場(chǎng)研究所聯(lián)合義烏最強(qiáng)勢(shì)的專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)策劃咨詢機(jī)構(gòu)——商興成市場(chǎng)投資管理（義烏）有限公司，陸續(xù)推出“專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)策劃”系列專題，對(duì)專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)等商業(yè)地產(chǎn)策劃咨詢、招商銷售和運(yùn)營(yíng)開發(fā)為核心業(yè)務(wù)的項(xiàng)目定位， 顧問咨詢 ，招商銷售 ，運(yùn)營(yíng)管理，建筑策劃 ，規(guī)劃編制 ，全程代理， 投融資金，可研報(bào)告，市場(chǎng)研究， 高層論壇 ，人員培訓(xùn)等內(nèi)容，期望通過商成專業(yè)市場(chǎng)研究所及商興成市場(chǎng)投資管理（義烏）有限公司的努力，形成專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)策劃系統(tǒng)內(nèi)容。
   商興成公司是專業(yè)致力于專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)等商業(yè)地產(chǎn)策劃咨詢、招商銷售和運(yùn)營(yíng)開發(fā)為核心業(yè)務(wù)的綜合性投資管理機(jī)構(gòu)。
    希望我們的努力，能有助于全國(guó)專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)投資舉辦者以及專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)等商業(yè)地產(chǎn)策劃咨詢、招商銷售和運(yùn)營(yíng)開發(fā)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)。

       當(dāng)前，釣魚島事件持續(xù)升溫。

我們姑且不討論在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天抵制某一國(guó)家的產(chǎn)品的合理性。但有一個(gè)事實(shí)人們是永遠(yuǎn)揮之不去的，中國(guó)的近現(xiàn)代史包括改革開放以來，民族工業(yè)一直以來受到西方和日本跨國(guó)企業(yè)的威脅，夸張一點(diǎn)地說，列強(qiáng)對(duì)中國(guó)的“經(jīng)濟(jì)侵略”從來沒有停止，也不會(huì)停止！

經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的土洋品牌之爭(zhēng)，是曾經(jīng)弱小的中國(guó)本土品牌在逆境中的成長(zhǎng)史，也是國(guó)際巨頭大鱷們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的本土化進(jìn)行史。

上世紀(jì)末本世紀(jì)初，大量洋品牌帶著先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念和全球化成功擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)涌入中國(guó)。他們大幅拓展著經(jīng)營(yíng)版圖，所有本土品牌都沒有列在他們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手名單上，在他們眼中仿佛在中國(guó)成功本土化就像反掌觀紋一般簡(jiǎn)單。

洋品牌攜資本優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)咄咄逼人�？煽诳蓸访鎸�(duì)“東方魔水”健力寶不屑一顧，揚(yáng)言“花幾十億收購(gòu)健力寶把它輕輕地倒在海里”，其他國(guó)際巨頭基本是這樣俯視的心態(tài)。

于是，歲月的車輪碾過，“東方魔水”健力寶消失了；日化行業(yè)基本上被寶潔、聯(lián)合利華壟斷；肯德基麥當(dāng)勞風(fēng)靡全國(guó)；立頓一個(gè)品牌打敗了所有中國(guó)茶商；家樂福沃爾瑪也在中國(guó)開疆拓土……讓我們不禁又憶起一百多年前那些屈辱的歲月。

事實(shí)上，本土企業(yè)也曾一度人心惶惶，大量國(guó)際大品牌進(jìn)入尚未成熟的中國(guó)市場(chǎng)，很多從規(guī)模到管理都處于學(xué)習(xí)階段的本土企業(yè)都深切感受到了“生與死”的危機(jī)感。當(dāng)初還未成規(guī)模的紅星美凱龍董事長(zhǎng)車建新就曾慨嘆，“我們還能活多久？” ,

然而時(shí)過境遷，很多曾經(jīng)盛氣凌人的洋品牌被生于憂患的本土民族企業(yè)逐漸蠶食生存空間，不得不狼狽撤退。在民族企業(yè)揚(yáng)眉吐氣的時(shí)候，不禁讓我們用時(shí)下流行語(yǔ)慨嘆，“神馬洋品牌神話都是浮云”，只有不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式適應(yīng)本土消費(fèi)者，用產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)贏得消費(fèi)者的認(rèn)可才是硬道理。

家居業(yè)：紅星美凱龍VS家得寶

國(guó)際家居連鎖巨頭家得寶公司9月14日公開宣布，將關(guān)閉在中國(guó)的所有七家大型家居建材零售商店，在華業(yè)務(wù)將以專業(yè)零售店和網(wǎng)上銷售的形式存在。這意味著家得寶繼百思買、樂華梅蘭、美頌巴黎等全球知名渠道巨頭從中國(guó)市場(chǎng)全面撤退。

這，也意味著以家居業(yè)龍頭企業(yè)紅星美凱龍為代表的本土品牌在這一輪土洋之爭(zhēng)中取得勝利。

1999年，德國(guó)家裝巨頭歐倍德集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)，2003年，英國(guó)翠豐集團(tuán)旗下百安居進(jìn)入中國(guó)，2004年，全球第四大裝飾建材集團(tuán)樂華梅蘭進(jìn)入中國(guó)，2005年美頌巴黎進(jìn)入中國(guó)，2006年全球最大的家居零售集團(tuán)美國(guó)家得寶集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)……

成立于1986年的紅星美凱龍集團(tuán)在國(guó)內(nèi)家居行業(yè)成功創(chuàng)造了許多個(gè)“第一”：第一個(gè)走到外地；第一個(gè)做連鎖；第一個(gè)做加盟店；第一個(gè)買地自建商場(chǎng)；締造了全世界單體最大的家居商城；2008年銷售幾乎在每個(gè)城市均為第一；成為中國(guó)家居流通業(yè)的第一品牌。

到了2012年3月，擁有100多家門（裝修效果圖）店的紅星美凱龍?jiān)谔旖蚺e行了盛大的“百M(fèi)ALL盛典”，這個(gè)時(shí)候的車建新，大概已經(jīng)不用擔(dān)心“我們能活多少年”之類的問題了。而這一年9月，家得寶宣布退出中國(guó)時(shí)，歐倍德、百思買、樂華梅蘭與美頌巴黎早已被紅星美凱龍等本土企業(yè)擠出中國(guó)市場(chǎng)，而百安居已經(jīng)連續(xù)虧損6年。

家得寶是帶著在美國(guó)成功的先進(jìn)DIY理念進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的，然而他們似乎并不知道中國(guó)消費(fèi)者到底需要什么，也不知道不同級(jí)別的消費(fèi)者的習(xí)慣。國(guó)情的巨大差異似乎接連幾任中國(guó)高管都沒有意識(shí)到，而是一門心思研究所謂的市場(chǎng)戰(zhàn)略，但銷售及售后模式因國(guó)情不同，同樣會(huì)出現(xiàn)用戶流失的問題。家得寶似乎只考慮到了價(jià)格因素，而沒有想到銷售模式及售后服務(wù)同樣會(huì)讓中國(guó)用戶敏感。

在經(jīng)營(yíng)模式、管理方式和迎合消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣上，家得寶等洋超市不能入鄉(xiāng)隨俗，是導(dǎo)致其在中國(guó)市場(chǎng)失敗的關(guān)鍵。先適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，才能談如何引導(dǎo)消費(fèi)者使用先進(jìn)的消費(fèi)理念，這條經(jīng)驗(yàn)國(guó)際家居品牌在中國(guó)市場(chǎng)的本土化進(jìn)程中血的教訓(xùn)。

事實(shí)上，家居業(yè)龍頭紅星美凱龍等本土品牌在與洋品牌過招之后，不僅不用擔(dān)心“到底可以活多久”，而且還在不斷拓展店面規(guī)模和市場(chǎng)份額。這一切，基于適合市場(chǎng)和消費(fèi)實(shí)際的創(chuàng)新。

為了滿足不斷變化和提升的消費(fèi)和體驗(yàn)需求，紅星美凱龍的店面模式20余年間完成第一代到第八代的不斷推陳出新。另一方面，紅星美凱龍獨(dú)創(chuàng)或首創(chuàng)的“市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，商場(chǎng)化管理”；情景化布局、連鎖化經(jīng)營(yíng)、體驗(yàn)式購(gòu)物與公園式購(gòu)物等等，這一套專業(yè)市場(chǎng)Shopping Mall連鎖模式，是國(guó)外沒有的。在服務(wù)體系上，紅星美凱龍的售前、售中、售后得到了消費(fèi)者的歡迎，而“家居專家服務(wù)承諾”則在業(yè)內(nèi)引領(lǐng)了服務(wù)升級(jí)的潮流。

植根于中國(guó)獨(dú)特的文化與生活方式，在經(jīng)營(yíng)理念和服務(wù)模式上不斷升級(jí)和創(chuàng)新，是本土企業(yè)致勝的法寶。

零售業(yè)：大潤(rùn)發(fā)PK家樂福&沃爾瑪

2010年7月，注入大潤(rùn)發(fā)和歐尚兩個(gè)品牌在大陸所有門店資產(chǎn)的高鑫零售有限公司在香港上市，一個(gè)中國(guó)最大的零售帝國(guó)龐然顯形—以門店數(shù)計(jì)，兩個(gè)品牌旗下共擁有197家門店，超過已有186家店的家樂福和沃爾瑪。

家樂福和麥德龍1995年進(jìn)入中國(guó)，沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，而大潤(rùn)發(fā)1997年才在臺(tái)灣開出第一家門店，直到1998年才在大陸開店。作為后來者，大潤(rùn)發(fā)要想從三家巨頭的圍追堵截中脫穎而出談何容易，更何況在中國(guó)落戶的還有泰國(guó)零售巨頭卜蜂蓮花。

誰(shuí)也沒有想到，一個(gè)從未有過零售管理經(jīng)驗(yàn)的掌舵者黃明瑞能夠帶領(lǐng)大潤(rùn)發(fā)從一家簡(jiǎn)陋的倉(cāng)儲(chǔ)雜貨店，變成了令沃爾瑪、家樂福生畏的零售業(yè)巨頭。事實(shí)上，機(jī)會(huì)對(duì)大潤(rùn)發(fā)、家樂福和沃爾瑪都是均等的。據(jù)咨詢公司歐睿國(guó)際（Euromonitor）提供的數(shù)據(jù)顯示，家庭百貨零售市場(chǎng)是中國(guó)最大的零售細(xì)分市場(chǎng)，2009年總銷售額高達(dá)31680億元，約占零售總額的41%。2005年至2010年間，該市場(chǎng)以8.9%的年復(fù)合增長(zhǎng)率增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)未來5年還將保持9.1%的增長(zhǎng)。同時(shí)，大賣場(chǎng)的在大陸市場(chǎng)的普及率遠(yuǎn)低于成熟市場(chǎng)，以法、美為例，其百萬(wàn)人口擁有的大賣場(chǎng)數(shù)量分別高達(dá)25和12.3個(gè)，而在中國(guó)這個(gè)數(shù)字僅為2.4。

臺(tái)資商超企業(yè)大潤(rùn)發(fā)因具備與大陸相同的文化背景，比洋品牌更了解大陸消費(fèi)者的需求，在大陸迅速調(diào)整倉(cāng)儲(chǔ)式銷售業(yè)態(tài)為大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式。黃明端發(fā)展出了一套獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)模式：介于美式（裝修效果圖）中央集權(quán)體系和歐式（裝修效果圖）以門店為主的模式之間的“均權(quán)制度”。

中國(guó)規(guī)模最大、贏利能力最強(qiáng)且?guī)缀鯊奈从谐舐劦倪@家連鎖零售商輕松擊敗了家樂福、沃爾瑪，當(dāng)然零售商超江湖中洋土品牌的戰(zhàn)爭(zhēng)還遠(yuǎn)沒有結(jié)束。零售領(lǐng)域，家樂福和沃爾瑪兩大巨頭的實(shí)力毋庸置疑，以大潤(rùn)發(fā)為代表的中國(guó)零售企業(yè)尚任重而道遠(yuǎn)。

家電業(yè)：蘇寧國(guó)美PK百思買

2003年，全球最大的家電零售企業(yè)百思買進(jìn)入中國(guó)，而這時(shí)中國(guó)家電零售業(yè)市場(chǎng)還是國(guó)美、蘇寧與永樂三足鼎立，一派江湖亂戰(zhàn)的局面。幾乎同時(shí)成立于1990年的中國(guó)三家本土家電零售企業(yè)，相互之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，難分伯仲。

雖然中國(guó)當(dāng)時(shí)有三家實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的家電龍頭企業(yè)，但從整體規(guī)模而言百思買擁有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)百思買在北美有1000多家門店，每年300億美元的營(yíng)業(yè)額，百思買曾經(jīng)的輝煌無人可及。 百思買進(jìn)入中國(guó)之時(shí)，中國(guó)企業(yè)還停留在以低廉價(jià)格為導(dǎo)向的階段，而百思買所倡導(dǎo)的以服務(wù)為導(dǎo)向、擴(kuò)大在線交易比重的模式已經(jīng)非常成熟。洋品牌進(jìn)入中國(guó)家電零售江湖，讓家電零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。

面對(duì)國(guó)際巨頭的壓力，國(guó)美電器兼并永樂電器，通過新ERP系統(tǒng)，首次在行業(yè)內(nèi)構(gòu)建了“真正”聯(lián)合共同體，中國(guó)家電連鎖巨頭蘇寧在洋品牌的壓力下不斷調(diào)整業(yè)態(tài)模式。蘇寧面對(duì)中高端客群推蘇寧Elite，探索自營(yíng)模式，同時(shí)重點(diǎn)布局二三線城市。以京東為代表新興電商的咄咄逼人下，蘇寧進(jìn)軍電商領(lǐng)域。蘇寧易購(gòu)共享實(shí)體連鎖的全國(guó)物流系統(tǒng)，有1500家實(shí)體店線上線下配合，蘇寧易購(gòu)在配送服務(wù)、響應(yīng)時(shí)間等諸多細(xì)節(jié)都有質(zhì)的突破。

而百思買所堅(jiān)持的自營(yíng)模式在中國(guó)的發(fā)展依然緩慢，與其國(guó)際實(shí)力天差地別，其旗下五星家電也逐步被市場(chǎng)邊緣化。2011年2月，百思買官方宣布將關(guān)閉在中國(guó)大陸的9家門店，黯然退場(chǎng)。

洋土之爭(zhēng)：戰(zhàn)火何時(shí)燒往海外？

家居業(yè)、家電業(yè)與零售業(yè)，中國(guó)民族企業(yè)打了三場(chǎng)耗時(shí)持久但非常漂亮的翻身仗。筆者不禁又聯(lián)想到了一百多年前中國(guó)的那場(chǎng)洋務(wù)運(yùn)動(dòng)，只是換了一個(gè)時(shí)代，那句“師夷長(zhǎng)技以制夷”的口號(hào)依然符合當(dāng)下的這場(chǎng)商戰(zhàn)。中國(guó)民族企業(yè)在與對(duì)手國(guó)際知名洋品牌過招的同時(shí)，從對(duì)方的身上學(xué)習(xí)先進(jìn)的理念與模式然后結(jié)合中國(guó)國(guó)情，創(chuàng)立一套適合自身企業(yè)發(fā)展同時(shí)又符合中國(guó)國(guó)情與消費(fèi)者習(xí)慣的經(jīng)營(yíng)方式，不斷擠壓對(duì)手的生存空間，直到讓對(duì)手在市場(chǎng)上無法生存。

進(jìn)入21世紀(jì)的第二個(gè)10年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展催生的本土品牌，由于本土優(yōu)勢(shì)逐漸顯現(xiàn)，在全球經(jīng)濟(jì)低迷的大形勢(shì)下日益顯露崢嶸鋒芒。國(guó)際品牌與本土品牌的交鋒也呈愈演愈烈之勢(shì)，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)勢(shì)必還將繼續(xù)下去,是傳統(tǒng)國(guó)際大鱷繼續(xù)領(lǐng)跑，還是新興中國(guó)民族品牌繼續(xù)異軍突起，我們還將拭目以待。

紅星美凱龍戰(zhàn)勝家得寶等國(guó)際家居業(yè)巨頭也好，大潤(rùn)發(fā)和蘇寧、國(guó)美取得洋土之爭(zhēng)的勝利也好，中國(guó)民族企業(yè)的發(fā)展之路依然是長(zhǎng)路漫漫，中國(guó)近30年的商戰(zhàn)演變中，真正與國(guó)際品牌博弈的歷史不過十幾年。無論現(xiàn)如今取得多么輝煌的戰(zhàn)績(jī)，都只能代表過去，未來日益國(guó)際化的中國(guó)市場(chǎng)，民族品牌還將面臨更加激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，更加殘酷的市場(chǎng)淘汰。

中國(guó)民族企業(yè)不僅僅需要打贏登陸中國(guó)本土的洋土之爭(zhēng)，還要將目光投向更加廣闊的國(guó)際市場(chǎng)，在完成自身國(guó)際化的進(jìn)程后，不斷拓展海外市場(chǎng)，在他國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)打贏。我們有理由期待中國(guó)的民族企業(yè)，在全球市場(chǎng)上揚(yáng)我國(guó)威，在他國(guó)順利實(shí)現(xiàn)本土化擴(kuò)張。