商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)難在哪里

以萬達為首的商業(yè)地產(chǎn)公司在過去的１０多年里取得了極大的成功，其主力商業(yè)引客流＋小商鋪／公寓銷售平衡現(xiàn)金流的模式幾乎成為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的模板，因其贏利模式透明，不少業(yè)內(nèi)人士對商業(yè)地產(chǎn)都有種不過如此的感覺，甚至把它作為度過調(diào)控難關(guān)的新的增長點。

　　商業(yè)真的就這么簡單嗎？

　　商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)過程已被無數(shù)的圖書描述的很清楚，無非就是定位－招商－建設－運營四個環(huán)節(jié)，但除了建設，對于新入行者來說，都是步步風險。

　　首先是定位，商業(yè)布局是經(jīng)濟地理學研究的重要內(nèi)容，在項目醞釀階段，策劃公司往往能夠找到無數(shù)種數(shù)學模型來對商業(yè)業(yè)態(tài)、規(guī)模做定性定量分析，使開發(fā)商迅速信心爆棚，盲目殺入，最后失敗的例子數(shù)不勝數(shù)。

　　商業(yè)定位的難度主要體現(xiàn)在它受多維度變量的影響，如人口密度、人均收入、消費習慣、市場存量、企業(yè)核心競爭力等（實際參數(shù)還要多得多）多種因素影響，即使是銀泰、華潤這樣的百貨連鎖企業(yè)也做不到精確分析（樣本數(shù)量不足以統(tǒng)計一個誤差在允許范圍之內(nèi)的模型常數(shù)），即便是洋鬼子家樂福，根據(jù)已有模型做的測算也讓它在大世界走了麥城。

　　有的企業(yè)如萬達選擇訂單開發(fā)的模式，通過與成熟商業(yè)企業(yè)合作的模式來判斷地塊的商業(yè)價值。但首先合作企業(yè)風險要大大小于開發(fā)商,其投入相對分散（多地布點），即使個別項目經(jīng)營失敗，它損失的只是租金（可能還在免租期）和部分裝修（也可能是供應商出的錢），很容易通過別的項目贏利平衡損失，只要有贏利概率就可以投入，而開發(fā)商的投入巨大，投資杠桿的放大效應使得一個項目失敗就會被全部套進去（失敗的商業(yè)項目尤其是集中商業(yè)是沒地兒套現(xiàn)的）；其次，萬達早期的成功使它對土地有了很強的議價能力，能夠通過部分銷售做平現(xiàn)金流，一般企業(yè)就沒有這種機會了（政府人脈強的除外，不在討論之列）

　　于是不少企業(yè)就簡化模型，甚至不講模型，只講模仿樣本，在踩著狗屎也賺錢的年代（雖然我們也是這樣過來的），這樣是沒什么問題，但商業(yè)模式的透明化使得入行者越來越多，地價越搶越高，利潤空間被不斷壓縮的時代，可能就會虧損。
　假設定位沒有大問題，土地和政府的溝通也很充分，就要開始商業(yè)規(guī)劃和招商了。

　　定位對業(yè)態(tài)內(nèi)容有了大致的描述，但規(guī)模比例，就要在商業(yè)規(guī)劃中予以完善，不同實力的開發(fā)企業(yè)，商業(yè)規(guī)劃差異也很大。如果開發(fā)經(jīng)驗很豐富，成功案例很多，業(yè)內(nèi)很有口碑、土地拿的很優(yōu)惠、企業(yè)資金實力很強hold住，商業(yè)規(guī)劃中集中型商業(yè)（如百貨、超市、娛樂休閑等）就可以布置的比較多，高強度的開發(fā)能聚攏更多的人氣，非臨街商鋪的價值就可以挖掘的很充分，套現(xiàn)后利潤自然可以做得很高；而不具備上述條件的剛?cè)胄姓�，除必須用來吸引人流的主力店外，應避免其它超越自身運做能力的集中商業(yè)，而是做更多的街鋪，讓小商家在自然淘汰中形成最優(yōu)業(yè)態(tài)，小單元的店鋪也降低了投資門檻便于套現(xiàn)，但較低的開發(fā)強度利潤自然也就高不起來了。我在另一篇博文《從新華聯(lián)商廈關(guān)門談商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的四個層次》http://blog.soufun.com/21948295/4147802/articledetail.htm中有比較詳細的論述，這里不展開。

　　不同的業(yè)態(tài)對建筑空間及機電配套的要求差異很大，所以商業(yè)規(guī)劃還需要對業(yè)態(tài)在項目中所處的地段和樓層提出明確的布局意見，不同的業(yè)態(tài)對人流的吸引力、租金支付意愿差異很大，有些喜歡扎堆，有些卻要避免直面競爭，都需要統(tǒng)籌安排。

　　只所以把商業(yè)規(guī)劃招商同步進行，是因為大多數(shù)開發(fā)企業(yè)對業(yè)態(tài)布局的判斷沒有商業(yè)企業(yè)專業(yè)，招商中可以吸納入駐商家的意見優(yōu)化商業(yè)規(guī)劃。

　　同時，招商是開發(fā)企業(yè)與核心商業(yè)企業(yè)博弈的過程，作為開發(fā)企業(yè)，總希望將有影響力的的核心商業(yè)（百貨、超市、電玩、電影等）放在最里面，以期吸引人流作旺所有商家，但即使是最能吸引人氣的超市，出于對整體項目成敗的不確定，也希望靠近項目入口以獨立展示形象和組織人氣。

　　不少新入行的企業(yè)認為，只要去找一個強有力的招商公司，或者干脆到成功企業(yè)挖一支經(jīng)驗豐富的招商隊伍就能完成招商工作。但專業(yè)招商團隊只能找到商家，想讓他們相信本企業(yè)能夠成功地完成商業(yè)項目的全過程，以能接受的條件落地，成功案例建立的品牌才是關(guān)鍵。

　　所以不同商業(yè)運做能力（案例、口碑等）的開發(fā)企業(yè)在招商中的地位是不同的，商業(yè)企業(yè)再專業(yè)，考慮商業(yè)整體規(guī)劃的時候也是更多的在乎自己一家的利益，弱勢的開發(fā)企業(yè)往往要按照強勢核心商業(yè)企業(yè)的要求組織商業(yè)規(guī)劃，甚至被迫將好地段好門面讓出，不能達到把人氣引入內(nèi)部的目的，如早期的長春萬達廣場就出現(xiàn)過開業(yè)時主力商業(yè)人潮如織，小商鋪門可羅雀的現(xiàn)象。入駐商家對開發(fā)企業(yè)品牌的信任只能通過已有項目來建立，所以初次入行的企業(yè)，類似這樣的招商結(jié)果幾乎無法避免（否則就招不來好企業(yè)）。

　　除了核心商業(yè)以外，眾多中小商鋪的招商也不容忽視，否則開業(yè)階段的冷清將大大損害項目形象。小商鋪的招商有兩個難點，一是從業(yè)者的商業(yè)經(jīng)驗遠不如大型核心商業(yè)，很多時候需要開發(fā)企業(yè)幫助他們選擇合適的檔位和面積；另一方面，小商家的耐心有限，過長的建設期會使前期招商的商家流失，所以很多時候?qū)π∩碳业恼猩谈�類似于市調(diào)，不能保證招商確定的商業(yè)規(guī)劃與最終使用要求完全相符，建設期間甚至交付后的不斷修改也就在所難免了。

　　作為操盤者，如何把握博弈的尺度，使項目整體利益最大化。依靠的是對商業(yè)規(guī)律透徹的研究、以及多年實踐積累的信心，商業(yè)地產(chǎn)的破解之道，除了實踐和積累，沒有捷徑可走。
　如果商業(yè)地產(chǎn)定位和規(guī)劃招商不出大的紕漏，建設和一般的住宅地產(chǎn)區(qū)別不大（出于資金壓力的原因，工期可能會比較緊），如果規(guī)模相對比較大，處于平衡利潤和現(xiàn)金流的考慮，會在持有型主力商業(yè)和銷售型零散小鋪／配套公寓的建設上有一個不同步的安排，如果資金寬裕、對運做效果比較自信，就可以先做主力商業(yè)，把地塊做熱了之后再建設零散小鋪／配套公寓高價賣，獲取高利潤，如華潤的萬象城，反之就先做銷售型物業(yè)低價賣了以早日做平現(xiàn)金流，如鄞州萬達廣場。

　　商業(yè)地產(chǎn)的價值不是物理空間，而是持續(xù)經(jīng)營形成的“人氣”，所以，建設完成后的運營是商業(yè)能否最終成功的最后一棒。

　　運營有點兒類似住宅地產(chǎn)的物業(yè)管理，但相對更強勢，更強調(diào)主動服務與秩序管理。

　　運營首先是開業(yè)，在博文《商業(yè)地產(chǎn)的運做體會》http://blog.soufun.com/21948295/2594465/articledetail.htm中有描述，這里不展開，難點是提高開業(yè)的知名度，以及商戶的步調(diào)一致。

　　有品牌的商業(yè)企業(yè)首先就是眾人矚目的焦點，但即使是萬達廣場，其開業(yè)宣傳投入也非常大，而做為初入行者，就要投入更多的資金和精力去聚集人氣，我們曾經(jīng)有個商業(yè)項目，為聚集人氣，甚至考慮過將路邊燒烤攤引入商業(yè)街，（鼓樓商業(yè)街的成功，街中鐵棚里的小攤販功不可沒，清理之后人氣一下少了很多）。

　　開業(yè)前首先要協(xié)調(diào)各商戶的裝修進度，大面積多單位同時裝修必然產(chǎn)生大量的矛盾，高層次的商業(yè)物業(yè)（如百貨）可以通過集中硬裝修來減少多單位的現(xiàn)場作業(yè)，新入行的只能通過強化管理，或增加裝修周期（損失租金），否則出現(xiàn)開業(yè)后還有大量商鋪裝修的情況，會大大影響消費者的購物體驗。

　　商業(yè)開業(yè)要吸引人流，光媒體宣傳是遠遠不夠的，還需要搞各種各樣的節(jié)目和優(yōu)惠活動，強勢的商業(yè)地產(chǎn)商可以直接要求承租戶大幅度讓利給消費者，甚至讓承租戶支付推廣費用，新入行者的項目中不少租戶都是免租金或低租金吸引來的，要優(yōu)惠，可能還要開發(fā)商補貼。

　　開業(yè)紅火只是成功的一般,商業(yè)地產(chǎn)潛力的充分實現(xiàn)仍舊需要一端培育期,即所謂的“養(yǎng)鋪”階段。培育期的長短取決與商業(yè)開發(fā)層次、商圈的成熟度、開發(fā)商的品牌等多方面因素。街鋪型的商業(yè)地塊很快就進入自我運做狀態(tài)；集中型商業(yè)仍舊需要投入大量的資金和精力進行維護，尤其是項目品牌和商圈初創(chuàng)階段，維持人氣就需要不斷的媒體推廣和活動策劃；相同的地段，萬達廣場和世紀東方成熟時間的強烈對比就是開發(fā)商品牌價值的體現(xiàn)

　　無論是哪個層次的商業(yè)地產(chǎn)，經(jīng)營戶的流失與淘汰都是始終存在的，所以招商與商戶維護始終貫穿運營的整個過程，分割銷售型的商鋪還存在著大小投資者矛盾調(diào)和的工作，以保證項目整體良性發(fā)展，當項目租金收益開始正常、人氣日趨穩(wěn)定(，開發(fā)商的投入才能逐漸減少直至商業(yè)管理機構(gòu)能夠通過收費維持項目運營。

　　商業(yè)地產(chǎn)進入自我運做狀態(tài)后，商圈的成熟會帶動人流和租金的穩(wěn)步增長，商戶的市場適應和創(chuàng)新能力不同，商業(yè)形式將通過優(yōu)勝劣汰不斷自我修正和更新，但不同的招商和運營能力，對商業(yè)業(yè)態(tài)的走向影響還是巨大的，同樣在天一商圈,銀泰、中百、富茂的形象和效益差異之大，就能看出運營之難。

　商業(yè)地產(chǎn)要持續(xù)的做下去，成熟的套現(xiàn)或再融資手段是必需的。商業(yè)往往需要運營成熟，其商業(yè)價值才能充分體現(xiàn)，所以有“養(yǎng)鋪”這一說。

　　但對于大多數(shù)高資金杠桿、短貸款周期特點的開發(fā)商而言，項目啟動到運營成熟的時間太長了，所以，萬達通過先期銷售部分物業(yè)做平現(xiàn)金流的模式成為眾多開發(fā)企業(yè)的模板。

　　然而這種模式有一定的條件限制，首先要能規(guī)劃出足夠的街鋪、公寓、住宅、辦公等銷售型物業(yè)，還要足夠成熟的地段保證有足夠的價格支撐，才能有足夠的收入，其次是地價足夠便宜，這樣才能做平現(xiàn)金流。

　　不少企業(yè)本身無商業(yè)運營經(jīng)驗和口碑，拿的地也不是很成熟，或者雖然很成熟地價也不便宜，為了做出利潤以及把運營風險（開發(fā)商對做熟商業(yè)也沒有信心或沒有興趣）轉(zhuǎn)嫁給投資者，采取的是全部銷售的模式。為迷惑投資者，不少開發(fā)商采用的是所謂“Ｎ年包租”的模式。

　　“包租”將銷售價格的一部分以租金的形式返還給投資者，通過虛擬的租金返維護起了一個虛擬的資產(chǎn)價格，如果開發(fā)商運營得當，地塊成熟后真實租金往往還要高，資產(chǎn)價格的增值基本被投資者拿走。反之，開發(fā)商拍屁股走人，投資者血本無歸。這種全銷售模式產(chǎn)生的資產(chǎn)增值收益開發(fā)商基本拿不到，經(jīng)營失敗也與己無關(guān)，除非銷售不暢，開發(fā)商缺少繼續(xù)投入的動力和壓力，所以，項目失敗的占大多數(shù)。

　　地方政府為防止類似的商業(yè)“爛尾”現(xiàn)象，對某些商業(yè)項目采取了限制銷售的措施，如北侖的“君臨廣場”，但商家更流氓，采取的是Ｎ年后辦理房產(chǎn)證的伎倆，一旦上套者眾，政府為了維穩(wěn)，也只能為開發(fā)商的承諾背書。

　　早幾年，在政府對商業(yè)土地價值的認識還不夠，投資者被忽悠的還不是很理性的情況下，這種模式還有市場，但以現(xiàn)在的土地價格水平，商業(yè)未運作成功的項目銷售是沒有利潤甚至負利潤的，所以，不管開發(fā)商愿不愿意，運營成長期將是繞不過去的。

　　商業(yè)成熟了，銷售就如同瓜熟蒂落，但集約型的商業(yè)地產(chǎn)（百貨、超市等）套現(xiàn)就比較麻煩，很可能銷售后出現(xiàn)業(yè)主意見不統(tǒng)一，業(yè)態(tài)管理混亂的現(xiàn)象（寧波唯一的例外是天德的彩虹服飾，套現(xiàn)后仍舊生意很紅火，也許是因為他們有我們不知的管理手段，也許是因為業(yè)態(tài)相對單一，容易保持穩(wěn)定），所以，一般而言商業(yè)最好是整體出售。

　　但誰有這個實力來買呢？成熟的商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)價格很高，但收益穩(wěn)定；另一方面，社�；�金、保險基金以及養(yǎng)老金等資產(chǎn)規(guī)模大，回報要求適中且安全性要求高，不適合進入中國股市這類風險大，收益小的不健康市場（社�；�金如果不是在一級市場進入，也不可能有現(xiàn)在的收益），購買商業(yè)地產(chǎn)是這類基金最好的選擇。

　　如果暫時沒有這樣的銷售對象，集中型商業(yè)地產(chǎn)的現(xiàn)金流也很很豐富，據(jù)統(tǒng)計，銀泰、二百、國際購物中心、百聯(lián)東方、新華聯(lián)、新世界、城隍廟等7家海曙區(qū)內(nèi)大型商場１１年前三季度總銷售額達34.6億元，而年底銀泰百貨店慶３天銷售額已突破5億元，成熟商業(yè)企業(yè)可以通過對供貨商、店內(nèi)商戶延期結(jié)算的模式將相當一部分現(xiàn)金截流，從而不必套現(xiàn)就可以投入下一個項目。

　　雖然商業(yè)能夠看到美好的前景，但出于對無品牌商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商經(jīng)營風險的未知，成熟期之前想套現(xiàn)的價格將非常低(任何基金買盤都要看現(xiàn)金流,能把開發(fā)商各種美好前景的忽悠打回原型)，甚至無人問津,自主經(jīng)營的前期也很難截流小商家的結(jié)算款（延期結(jié)算必須是成熟的商場，否則沒人會來），從世紀東方的實踐看,無品牌開發(fā)商在非成熟地段的商業(yè)地產(chǎn),運營周期會非常長,高額的資金沉淀將成為開發(fā)最大障礙。
　商業(yè)地產(chǎn)的稅務陷阱

　　在前文《商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)難在哪里（四）? 》探討了商業(yè)地產(chǎn)套現(xiàn)的途徑，商業(yè)地產(chǎn)一旦套現(xiàn)，就出現(xiàn)了利潤征稅的問題，而地產(chǎn)行業(yè)除了所得稅以外，還有逐漸開始從嚴征收的土地增殖稅。

　　土地增殖稅作為土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓及出售建筑物時所產(chǎn)生的價格增值量征收的稅種，住宅地產(chǎn)的銷售周期相對比較短，到土地增殖稅結(jié)算的時候銷售基本已經(jīng)完成，計稅依據(jù)主要是總體的毛利潤，如果賺的比較多，多繳點也沒什么（當然也需要通過稅務籌劃來增加凈利潤），但商業(yè)地產(chǎn)尤其是主力店＋銷售型物業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)，就會掉入稅務陷阱。

　　一般的商業(yè)地產(chǎn)項目策劃，主力商業(yè)作為吸引人氣和控制業(yè)態(tài)的手段，開始必須捏在手里，還要考慮在實際操盤過程中部分非街鋪（內(nèi)鋪、２～３樓以及地下商鋪）等銷售不暢的情況，對大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，留下的資產(chǎn)有可能是利潤點，也可能是不良資產(chǎn)，但有一點可以明確的是，變現(xiàn)的周期會很長，因為缺少融資渠道，能夠持續(xù)開發(fā)的前提是現(xiàn)金流平衡，就需要銷售一些相對高價值的街鋪或住宅，或者說只有可銷售物業(yè)的價格夠高或土地價格夠低，使得銷售收入覆蓋全項目成本才能保本，才有開發(fā)價值。

　　以一般商業(yè)街平均三層計算，首層的銷售收入一般要占總價的70%以上，如果項目的成本是銷售總價的70%，最初現(xiàn)金平衡，短期不虧，項目做成后其余商鋪賣掉，毛利潤30%，似乎稅率應該是30%，即銷售總價的9%。

　　但土地增殖稅主要針對土地的升值計算的，也就是說，它的土地成本是已銷售部分分攤的的土地使用權(quán)，這樣未銷售部分的土地價格是不能計入成本的，而且它不考慮商業(yè)地產(chǎn)街鋪與非街鋪的巨大價差，完全按樓面地價計算.

　　如果在項目運營期內(nèi)對已銷售的部分先期結(jié)算(一般3年都要結(jié)算了,而非街鋪的養(yǎng)鋪周期都超過3年)，銷售收入仍舊是總價的70%，而分攤土地成本及其它成本只能占總成本的1/3，即總價的23%，利潤率變成了200%，單單首層銷售后的土地增殖稅就變成了銷售總價的19.6%，漲了一倍多，如果還有集中商業(yè)，可扣除的成本更低，稅收也就更高了，而且由于在項目運行尚未結(jié)束時結(jié)算，對現(xiàn)金流的影響也很大。

　　另外，因為融資渠道狹窄，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)風險相對也比較高，資金使用成本將大大高于同期銀行利率，且周期很長，但土地增殖稅對于資金使用成本的扣除項只考慮銀行利率，之之間的差額也會無形中提高稅率。

　　商業(yè)地產(chǎn)的需求萎縮

　　12月12日，2012CCTV中國經(jīng)濟年度人物評選頒獎盛典上。王健林馬云雙方約定10年后，如果電商在中國零售市場，整個大零售市場份額占50%，王健林將給馬云一個億，如果沒到馬云還王健林一個億。

　　萬達這幾年飛速的增長使得王健林對未來充滿自信，但作為萬達廣場的重要組成部分，大型零售行業(yè)在12年卻開始了明顯的滑坡，首先是銷售額增速大幅放緩。

　　其次是關(guān)店潮來臨

　　究其原因，除居民收入增長緩慢外，電商的分流占了很大部分。

　　電商在購物的很多環(huán)節(jié)相對傳統(tǒng)商業(yè)更具優(yōu)勢

　　可以預見的將來，隨著年輕一代消費對網(wǎng)絡的更加依賴，除了餐飲（現(xiàn)在快餐的外賣也有超越堂吃的趨勢）、娛樂等向消費者本身服務或異常強調(diào)購物體驗（如奢侈品）等商業(yè)形式外，實體商鋪的作用可能更多的是品牌展示，而這樣的直接后果就是對物理空間需求的急劇減少。

　　雖然電商現(xiàn)在只占零售的5.3%，王健林也只敢預測10年后不會超過一半，其實在變相承認傳統(tǒng)商業(yè)的下滑。實際上，萬達商業(yè)并不賺錢，它更多是作為融資、獲取低價土地和提升地段價值的籌碼，現(xiàn)金流和利潤還是來自銷售的住宅、寫字樓和散鋪，萬達向旅游地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，也許已經(jīng)開始意識到商業(yè)地產(chǎn)的飽和。