房地產(chǎn)企業(yè)如何突破不同階段的天花板

　　成長階段

　　第一個項目取得成功后，大多數(shù)企業(yè)選擇了擴大再投入發(fā)展。這些企業(yè)的開發(fā)行為特征主要體現(xiàn)在兩個方面：或者是轉(zhuǎn)向大盤項目開發(fā)，或者是轉(zhuǎn)向多項目開發(fā)。其中多項目開發(fā)有本地或同城多項目開發(fā)和“本地+異地”組合式多項目開發(fā)。無論是大盤項目開發(fā)，還是多項目開發(fā)，事實上在悄然之中，這些企業(yè)已經(jīng)步入了新的成長階段。

　　在這個階段，特別是多項目開發(fā)初期，盡管企業(yè)銷售收入取得了幾何級增長，但也會伴隨出現(xiàn)程度不同的“成長期綜合征”。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　資金資源難以充分保障，資金鏈緊張；公司組織管理模式不適應(yīng)新的開發(fā)格局，公司與項目部之間職能定位和權(quán)責分工不合理，授權(quán)事項不明確，權(quán)責邊界關(guān)系和工作接口關(guān)系不清晰；管理費用成倍增長，但人力資源能力不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，人員流動較頻繁；規(guī)章制度不健全，工作凌亂、無序，開發(fā)效率較低，項目目標偏差率較大，等等。

　　出現(xiàn)這些問題的原因是多方面的，主要原因有：

　　1。企業(yè)開發(fā)行為依然延續(xù)著初始階段的機會導向和社會關(guān)系導向，沒有及時轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向。因為戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略目標及發(fā)展規(guī)劃不明確，導致企業(yè)發(fā)展方向混亂，難以形成共同行動目標。

　　2。企業(yè)未及時進行股份制改制或推行股權(quán)激勵計劃，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程沒有隨著開發(fā)模式的變化而進行變化，使企業(yè)發(fā)展受到體制、機制和制度的制約。

　　3。隨著企業(yè)快速成長，企業(yè)的資金資源、人力資源、公共關(guān)系資源等出現(xiàn)匱乏，原有的能力不足以支持多項目開發(fā)必需的資源整合與配置能力、快速與規(guī)模開發(fā)能力、靈活應(yīng)變與危機處理能力等。

　　資金瓶頸、人力資源瓶頸、管理機制瓶頸是這一階段企業(yè)普遍遇到的“天花板”。

　　目前，大多數(shù)中型企業(yè)都處于這一階段。

　　從企業(yè)進一步發(fā)展的高度出發(fā)，解決之道是：

　　研究、制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定明確的發(fā)展方向、目標和具體計劃；推行股份制改革，進行組織變革，建立公開、透明、完善的法人治理結(jié)構(gòu)；積極整合和優(yōu)化配置內(nèi)外部資源，構(gòu)建穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈和資源鏈；建立具有競爭和激勵作用的薪酬考核體系，以及引才、育才、用才機制；轉(zhuǎn)變管理理念，由“人治”轉(zhuǎn)向依靠制度、規(guī)則管理；企業(yè)領(lǐng)導人要不斷提高知識水平和能力改造價值觀，防止因個人原因而制約企業(yè)發(fā)展。

　　擴張階段

　　大多數(shù)企業(yè)很難跨過問題多多的成長階段。但是也有一些企業(yè)通過持續(xù)努力，并借助各類社會專業(yè)機構(gòu)而成功步入了新的發(fā)展階段。

　　在擴張階段，因為企業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)積累了比較豐富的開發(fā)經(jīng)驗，具備了一定的品牌基礎(chǔ)，建立起了系統(tǒng)的管理體系，商業(yè)模式及核心競爭力也已經(jīng)比較清晰。換言之，企業(yè)基本具備了區(qū)域或全國化擴張的基本充要條件。許多房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展歷程表明，只要企業(yè)跨過成長階段，步入擴張階段，就將迎來廣闊新天地。

　　處于這一階段的企業(yè)通常具有以下幾個特征：企業(yè)快速進行區(qū)域或全國化擴張；有10個左右或更多項目在同時運作開發(fā)，年銷售額10億元以上，甚至超過100億元；逐步形成了“集團—區(qū)域公司—一線公司”三個組織層級；企業(yè)已經(jīng)上市，或正走在IPO路上。

　　但在風光的背后，這些企業(yè)也存在諸多隱憂，例如資金鏈比較緊張，關(guān)鍵人員經(jīng)常流失，新入職人員成長較慢等。更主要的是，這些企業(yè)總有一些項目因“先天不足”等原因處于停滯或滯銷狀態(tài)，嚴重影響資產(chǎn)收益率和資金周轉(zhuǎn)率。另外，在這個階段，還有許多企業(yè)的商業(yè)模式不明確，沒有形成可連鎖開發(fā)的標準化產(chǎn)品線，沒有形成具有明顯優(yōu)勢的核心競爭力；在管理方面，對區(qū)域公司和一線公司的職能定位和授權(quán)不統(tǒng)一、不固定，許多企業(yè)還依然延續(xù)著流程管控型為主的矩陣制機構(gòu)形式，而不是戰(zhàn)略導向下的事業(yè)部制機構(gòu)形式。

　　如果說成長階段是企業(yè)最難逾越的階段，那么，擴張階段就是企業(yè)最危險的階段。在這個階段折戟沉沙的企業(yè)比比皆是。

　　建議這些企業(yè)盡快從以下幾個方面夯實發(fā)展基礎(chǔ)：

　　擇機上市或增發(fā)，建立通暢、多元化的投融資渠道；及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，培育具有競爭力的商業(yè)模式，塑造良好的品牌形象，推行標準化產(chǎn)品線模式；進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控體系和制度流程體系，重點加強企業(yè)風險管理、信息管理和信息化系統(tǒng)建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、干部隊伍建設(shè)；企業(yè)領(lǐng)導人要由管人、管錢，轉(zhuǎn)為管戰(zhàn)略、管流程，積極引進國際化、專家級人才，為企業(yè)營造出健康、和諧、積極向上的文化氛圍。

　　穩(wěn)定發(fā)展階段

　　目前中國房地產(chǎn)業(yè)界，已步入成熟、穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)屈指可數(shù)。萬科、綠城、綠地、保利、中海等企業(yè)暫可算作僅有的幾個典型代表。

　　作為一線、優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)有以下幾個特征：1。已經(jīng)上市，甚至有多個上市主體；2�；�本完成了全國化產(chǎn)業(yè)布局，同時運作開發(fā)的項目數(shù)量有幾十、上百個；3。年銷售額超過或沖擊500億元；4。發(fā)展戰(zhàn)略清晰，有極具優(yōu)勢的商業(yè)模式、品牌形象和成熟的產(chǎn)品線；5。規(guī)章制度健全，核心團隊穩(wěn)定，管理模式以戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型為主。

　　區(qū)別于“第二梯隊”企業(yè)的具體特征是，這些企業(yè)有完善的治理結(jié)構(gòu)、透明的財務(wù)管理，發(fā)展目標由規(guī)模指標轉(zhuǎn)向了相對指標。例如，不再過多關(guān)注單個項目的利潤額，而是更多地關(guān)注整個企業(yè)的資產(chǎn)收益率。

　　如果說這些企業(yè)還有什么隱憂的話，主要集中在市場風險和戰(zhàn)略規(guī)劃方面。一個值得深思和研究的問題是，當企業(yè)年度銷售額達到五六百億元以后，如何突破市場空間和戰(zhàn)略空間，以實現(xiàn)翻一番的目標�！翱臻g限制”恰是這些企業(yè)遇到的“天花板”。

　　建議這些企業(yè)采取以下措施突破“天花板”：

　　1。拓展市場空間：從只做二級市場，拓展到土地一級開發(fā)市場、三級經(jīng)營物業(yè)市場；從只做二級開發(fā)，拓展到一、二、三級聯(lián)動開發(fā)；從商品房市場，拓展到保障房市場；從一、二線城市開發(fā)，拓展到更廣闊的三、四線城市市場；甚至從國內(nèi)市場，拓展到國際市場。一方面做大、做強已有市場，一方面積極拓展新市場，是這些企業(yè)突破市場空間、培育新的收入增長點的必由之路。

　　2。拓展戰(zhàn)略空間：在拓展市場空間的同時，這些企業(yè)一定要突破傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維。萬科今年開始介入商業(yè)地產(chǎn)市場，綠城今年開始推行代建模式，中海和中建兩家企業(yè)實行“雙主體”運作等等，都可算作戰(zhàn)略突破。在未來，這些企業(yè)從開發(fā)商向投資商、城市運營商轉(zhuǎn)變，向金融與地產(chǎn)一體化的企業(yè)轉(zhuǎn)變，都不是不可能的事，反而極具可行性、前瞻性。

　　企業(yè)在每個階段都有每個階段的發(fā)展取向和行為特征，都有每個階段必須要面對和解決的問題。違背發(fā)展規(guī)律幾乎是不可能的。最睿智的做法是：心態(tài)平和，積極行動。